EFECTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LUZ SOBRE LOS AVANCES DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Effects of the organizational structure of the University of Zulia respect to the technological administration
Miriam Ávila
Universidad Rafael Belloso Chacín
RESUMEN
En el presente artículo se analiza los efectos de la estructura organizacional de la Universidad del Zulia sobre la gestión tecnológica. Propone una estructura organizacional adecuada tanto para la eficiencia de una jerarquía/burocracia como la flexibilidad de la fuerza estratégica. Destaca la vinculación entre la estructura organizacional y los sistemas de información de toda organización. Explica mediante la fundamentación teórica la importancia de las estructuras organizacionales, de eficientes sistemas de información como variables de la gestión tecnológica que generan competitividad, éxito fundamental en toda institución universitaria para alcanzar altos niveles de producción.
Palabras clave: Estructura organizacional, sistema de información, tecnología, gestión tecnológica-universidad.
ABSTRACT
In this article are analyzed the effects of the organizational structure of the University of Zulia respect to the technological administration. It proposes an organizational structure adapted not only for the efficiency of a hierarchy/ bureaucracy but also for the flexibility of the strategic force. It mentions the linking between the organizational structure and the systems of information of every organization. It explains through the theoretical foundation the importance of the organizational structures of efficient systems of information like variables of the technological administration that generate competitiveness and fundamental success in every university institution to reach high production levels.
Key words: Organizational structure system of information, technology, and technological-university administration.
INTRODUCCIÓN
En la medida que avanza el siglo XX I, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultural
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones
tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.
Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países
y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevas realidades
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos
nuevos a los que se tiene que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el éxito de toda organiza ción, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos
ni veles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son las expresiones de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo
de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja
un marco de valores, creencias, ideas, sentimiento y voluntades de una comunidad institucional.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito, es la calidad de sus líderes con plena libertad
en el sentido de su emigración, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar
el cambio con visión proactiva.
Las universidades son organizaciones públicas o privadas, en el siglo XXI se las define bajo la dimensión
tecnológica de una sociedad, basada en la generación del conocimiento.
Es necesario en este nuevo contexto que la organización universitaria refleje una calidad, dado por sus
procesos clasificados en función de producción y la información y el uso intensivo de nuevas tecnologías.
La universidad venezolana atraviesa por el problema de identificación, cada facultad, cada escuela, cada
departamento, cada autoridad rectoral es autosuficiente. Existe microfísica de poder. Plantea un gran problema
de lealtad hacia la institución, nos sentimos más identificados con el grupo, gremio y partido que con la
institución. Lombardi, A. (1997).
Las universidades son instituciones complejas por la masificación predominante desde los años 70, presionadas
por intereses personales y grupales por mantener el control de sus beneficios.
Los órganos de gobierno universitario, la legislación que los rige y los hombres que asumen responsabilidades
del gobierno interno, son los principales responsables de la crisis que las universidades tienen planteadas
por complacencia e ineficacia en otros. Lombardi, A. (1997)
Las universidades venezolanas requieren de un proceso de transformación estructural que les permita dar
respuesta a la urgencia de la sociedad y el estado. Villalobos, N. (1996)
La universidad del Zulia, utiliza la investigación y desarrollo y la formación de recursos humanos como
práctica diaria más no como estrategia de eficiencia superior.
La estructura con la cual opera la organización es de tipo funcional, no centrada en el cliente. En este
sentido, en el proceso de transformación que adelanta hoy día la institución, el Consejo Universitario conjuntamente
con la Dirección General de Planificación Universitaria ha visualizado algunos problemas generados por este
tipo de estructura; entre otros: a) desaprovechamiento del potencial del recursos humano; b) canales de comunicación
deficiente; c) no se practica un pensamiento y acción estratégica, por el contrario lo urgente relega lo
importante; d) crecimiento desmedido de la estructura organizativa; e) escasa integración y coordinación
de las actividades de la institución; f) insuficiente capacidad gerencial y débil liderazgo.
Al analizar los sistemas formales de control de la organización objeto de estudio, se visualiza una falta
de coordinación entre la estructura y la estrategia. Así mismo se observa como se establecen estándares y
objetivos que debe alcanzar la organización a través de sus diferentes instancias para lo cual no existe
un sistema de medición y monitoreo en la mayoría de las actividades a desarrollar. Ferrer, J; Clemenza, C;
Romero, D; Faria, P. (2002)
En este sentido se analiza un caso referido a la Universidad del Zulia, enmarcada en su proceso de transformación
organizacional correspondiente a la: inadecuada estructura organizacional, deficientes canales de comunicación
y escasa integración y coordinación de las actividades de la institución que obstaculizan los avances en
gestión tecnológica.
PANORAMICA DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
En este artículo se utiliza el método de investigación documental- Cualitativa a través de las lecturas de
la s fuentes bibliográficas primarias del tema en estudio. En la aplicación de la metodología documental
se analizaran textos, citas electrónicas, folletos y artículos científicos, investigaciones científicas,
publicaciones periódicas de más reciente data sobre el tema tratado.
El esquema de trabajo seguido en la presente investigación es el siguiente:
- Se categorizan las fuentes bibliográficas sobre el problema a plantear.
- Se selecciona la información que soporta la investigación, de acuerdo a su importancia y data.
- Se analiza e interpreta las distintas referencias bibliográficas existentes.
- Presentación de conclusiones.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Organización. Universidad del Zulia
La Universidad del Zulia nace democrática, autónoma, pluralista, su relación reconocida es con la Universidad
Latinoamericana que insurge en el Movimiento Universitario Reformista de Córdoba en Argentina 1918. Lombardi
A. (1997)
La Universidad del Zulia (LUZ) es el resultado de un largo proceso histórico y político que se remota al
19 de Abril de 1839, con la creación del Colegio Nacional de Maracaibo llevado a Colegio Federal de Primera
Categoría el 29 de Mayo de 1891, con la conversión la Universidad del Zulia, es instalada solemnemente el
11 de Septiembre 1891, y clausurada en 1904, aunque siguió otorgando Títulos hasta 1908, posteriormente fue
degradada a Colegio de Instrucción Secundaria, sobreviviendo hasta su reapertura en 1946.
En esta fecha asume el liderazgo universitario Jesús Enrique Lossada su primer Rector. Jesús Enrique Lossada,
quería una Universidad “ética, humanística y patriótica” “con clara conciencia de su misión cultural, cívica
y científica, no ha de rezagarse a ser simples casos, manufactura de doctores y profesionales”. Con esta
visión nace y se orienta la Universidad, hoy día es necesario revisar y evaluar los valores, principios,
normas, visión y misión tomando en cuenta las realidades cambiantes del entorno.
La Universidad en los años 90 entra en una transición, cuyo reto es el de superar el modelo napoleónico
y profesionalista para entrar en una etapa de transmitir e indagar la verdad mediante el saber. Subsisten
dos actitudes generalizadas: por un lado, el reformismo que implica o pretende cambios paulatinos controlados
y que no afectan el fondo del problema, actitud mayoritaria y por otro lado "los renovacionistas" grupos
radicales con pretensiones revolucionarias que en todo caso, conviven bajo la actitud de atacar los problemas,
sin operar las actitudes; olvidan que las instituciones no pueden ser transformadas sin el cambio simultaneo
de los hombres, que la encaran, conduciéndola hasta ahora a la frustración. Lombardi (1996).
La Universidad en los años 90 entra en una transición, cuyo reto es el de superar el modelo napoleónico y
profesionalista para entrar en una etapa de transmitir e indagar la verdad mediante el saber. Subsisten dos
actitudes generalizadas: por un lado, el reformismo que implica o pretende cambios paulatinos controlados
y que no afectan el fondo del problema, actitud mayoritaria y por otro lado "los renovacionistas" grupos
radicales con pretensiones revolucionarias que en todo caso, conviven bajo la actitud de atacar los problemas,
sin operar las actitudes; olvidan que las instituciones no pueden ser transformadas sin el cambio simultaneo
de los hombres, que la encaran, conduciéndola hasta ahora a la frustración. Lombardi (1996).
Las autoridades universitarias de la Universidad del Zulia en los períodos 1992-1996 (Lombardi, A.) y 1996-1999
(Villalobos, N.), concientes de las exigencias del contexto científico, tecnológico e informativo de formar
profesionales para una sociedad de transformaciones de rápidos cambios estructurales, de profunda innovaciones
técnicas y de la globalización de la economía, incorporan la filosofía de ge stión de valores, visión, misión
objetivos, en el plan de desarrollo estratégico.
El Consejo Universitario, órgano legislativo de la Universidad del Zulia, representante de la alta gerencia
estableció en 1997, como prioridad la reorganización académica administrativa como parte del proceso de evaluación
institucional, sin embargo los esfuerzos resultan insuficientes hasta el presente, situación que causa en
su comunidad desmotivación, poca participación y cooperación para alcanzar los objetivos institucionales,
a nivel de cada Escuela, cada Facultad, cada Departamento.
"Transformar la gerencia universitaria basado en un modelo cultural centrado en las personas y en los procesos,
tendiente hacia la modernización de la institución". Plan de desarrollo estratégico (1998).
El Plan de desarrollo estratégico de la Universidad del Zulia es publicado y promovido a los diferentes
niveles de la estructura jerárquica funcional, las respuestas al mismo por el personal qu e la integra, es
aún deficiente con respecto a la internalización de la f ilosofíade gestión. Al hablar de cambio estamos
hablando del comportamiento del individuo en la organización, integrada esta por tres elementos: estructuras
organizacionales; comportamiento de los empleados y la tecnología para que el trabajo se realice.
Para 1999, el Consejo Universitario aprobó realizar un proceso de transformación universitaria y para tal
fin nombra una comisión denominada comisión central de transformación coordinada por el vicerrectorado académico
y entre otras materias de índole administrativo acordó: "Instaurar un nuevo modelo organizacional basado
en la persona, orientado por un proceso y sustentado en la evaluación continua" Lineamiento del plan de transformación
comisión central (2001)
Las tendencias modernas y postmodernas se yuxtapone en la institución, pero no de manera articulada. La
organización se centra en la teoría tradicional de la organización configurando una visión modernista: de
división del trabajo, burocracia-unidad legal, normativa moral, estimación de rendimientos, acciones uniformes,
fuentes de poder, centros de producción de masas. Por otro lado las tendencia s externas demandan a la Universidad:
crecimiento sobre el hombre y su comportamiento; desarrollo ético, es una demanda que exige de la recuperación
personal de la enseñanza con forma de primisa del hombre, sobre los cosas perdidas en la modernidad. Llanos
(1997).
La perspectiva postmodernas de las organizaciones indican que la conducción de las mismas cada día es más
compleja, incierta, paradójica e imprecisa. (Rojas 1999). Es por ello que es imprescindible revisar y evaluar
la filosofía de gestión de la cultura corporativa de la institución debido a que hoy día las organizaciones
comienzan a desplazar se de lo rígido a lo versátil, de lo físico a lo virtual e in tangible, de lo previsible
a lo imprevisible, de lo gobernable a lo ingobernabl e, de lo administrativo a lo informacional.
La información y el conocimiento están construyendo el nuevo epicentro de las transformaciones en lo que
muchos autores han denominados como la era de la información. Castells (1997).
Es por ello que la información y la comunicación han dejado de ser un recurso más en las organizaciones
modernas para convertirse en el centro de las transformaciones de las nuevas organizaciones postmodernas.
Aronowitz et al (1998). La producción de información y conocimiento y su comunicación es un asunto clave
para la construcción de la sociedad del siglo XXI. Son también importantes para reinterpretar a la organización
desde una perspectiva postmoderna.
Estructura Organizacional de la Universidad del Zulia
La estructura de la organización esta constituida por dependencias que tienen mayor o menor jerarquía según
su ubicación superior, media o inferior en el organigrama. Las dependencia s de mayor jerarquía (Consejo
Universitario, Rectores) tienen el poder de decisión estratégica, mientras que las de jerarquías inferiores
les corresponden, la ejecución táctica u operativa en las decisiones.
La organización cuenta con un total aproximado de 13.540 personas, que operan en ocho niveles jerárquicos,
es una estructura relativamente alta en relación al número de trabajadores.
El efecto de esta estructura sobre los empleados genera problemas de coordinación, dado que el exceso de
niveles jerárquicos impide la comunicación y coordinación efectiva, incrementando, los costos burocráticos.
Además se pierde un tiempo valioso al realizar las actividades debido al retrabajo continuo, tanto en procesos
rutinarios, como en decisiones que afectan de manera significativa a la organiza ción. Ferrer, J; Clemenza,
C; Romero, D; Faria, P. (2002)
Existen problemas de distorsión en el manejo de la información que se transmite a través de los distintos
niveles jerárquicos, dado que por lo general no llega adecuadamente a su destino.
Asimismo, la proliferación de niveles jerárquicos disminuye considerablemente la autoridad de lo s gerentes
afectando la motivación del personal y la manera de implementa r cualquier tipo de estrategia.
La Toma de Decisiones
El enfoque hacia la toma de decisiones de la Universidad del Zulia, es marcadamente centralizado, en virtud
de que todas las decisiones deben ser consideradas y aprobadas por el nivel jerárquico superior denominado
Consejo Universitario (centralizado y concentrado el poder de decisión). La selección vertical es propia
de la estructura organizacional de instituciones de Educación Superior y así lo expresa la Ley de Universidades.
Nivel de diferenciación de la estructura
Dada la cantidad de funciones o decisiones distintas en la institución universitaria y el alto nivel de
especialización, en estas áreas, puede considerarse de un alto nivel de diferenciación, debido a un sin número
de dependencias centrales, derivadas de la función docencia, investigación y extensión. Ferrer, J; Clemenza,
C; Romero, D; Faria, P. (2002)
Con respecto a lo anteriormente descrito, en los últimos años se han propuesto modelos organizacionales,
en esencia versiones del modelo de la fuerza estratégica. Entre ellos se incluye una adhocracia, una “organización
infinitamente plana”, una “telaraña (red )”, una “pirámide invertida”, una “constelación de estrellas (satélite
)” y un “mercado interno”. Quienes proponen estos modelos sostienen que la estructura burocrática es demasiado
lenta para responder a medios inciertos.
Cuando son conceptuados de manera adecuada, estos nuevos modelos pueden restarle atención a la autoridad
para así eliminar las costosas estructuras administrativas y apoyar la rápida ejecución de las estrategias.
Estas formas organizacionales han forzado a un replanteamiento total de la relación entre altos ejecutivos,
administradores de nivel medio y el nivel inferior.
Todos estos nuevos conceptos tienen ciertas características comunes. Tales organizaciones tienden a ser
más planas que sus predecesoras jerárquicas; asumen una dinámica constante en lugar de una estructura estática;
apoyan la autorización par a que las personas tengan un contacto directo con los clientes, enfatizan la importancia
de las competencias (tecnologías y habilidades únicas), y reconocen al intelecto y al conocimiento como uno
de los activos más influenciables de una compañía. Nonaka, I; Takeuchi, H. (1999)
Una organización de negocios debe es tarequipada con la capacidad estratégica para explotar, acumular y
crear nuevo conocimiento continuamente y en repetidas ocasiones a través de un proceso dinámico en espiral.
Desde ese punto de vista, la burocracia es efectiva para generar la combinación y la interiorización, mi
entras que la fuerza estratégica es adecuada para la socialización y la exteriorización.
Asimismo, la primera es la estructura más idónea para la explotación y acumulación de conocimiento, mientras
que la última es mejor para compartir y crear conocimiento. La organización de negocios debe buscar tanto
la eficiencia de la burocracia como la flexibilidad de la fuerza estratégica; hace falta una combinación
o síntesis de las dos para obtener una sólida base de creación de conocimiento.
Existe un diseño organizacional que of rece una base estructural para la creación de conocimiento organizacional.
El requerimiento central para este diseño es que provea a una compañía creadora de conocimiento con la habilidad
estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente como parte
de un proceso cíclico. La meta es lograr una estructura organizacional que considere a la burocracia y a
la fuerza estratégica como complementarias, en lugar de mutuamente excluyentes. La metáfora más apropiada
para tal estructura es hipertexto , concepto desarrollado originalmente en computación.
La organización de tipo hipertexto está formada por capas o contextos interconectados: el sistema de negocios,
el equipo de proyecto y la base de conocimiento. La capa central es la del "sistema de negocios", en la que
se llevan a cabo operaciones normales y rutinarias. Como la estructura burocrática es adecuada para realizar
con eficiencia el trabajo rutinario, esta capa sigue la figura de una pirámide jerárquica. La capa superior
es la del "equipo de proyecto", en donde múltiples equipos de proyecto llevan a cabo actividades de creación
de conocimiento, como el desarrollo de nuevos productos.
Los miembros de los equipos se traen de diversas unidades del sistema de negocios y son asignados exclusivamente
a un equipo de proyecto hasta que éste se haya finalizado. Al fondo se encuentra la capa de la "base de conocimiento",
en la que el conocimiento organizacional generado por las otras dos capas es recategorizado y re contextualizado.
Esta capa no es una entidad organizacional real, pero se basa en la visión corporativa, la cultura organizacional
o la tecnología. Nonaka, I; Takeuchi, H. (1999)
La visión corporativa proporciona la dirección en la que deben avanzar los productos o las tecnologías de
la compañía, y especifica el campo en el que quiere jugar. La cultura organizacional sirve para orientar
la mentalidad y las actividades de cada empleado. Mientras que la visión corporativa y la cultura organizacional
brindan la base de conocimiento necesaria para producir conocimiento tácito, la tecnología clasifica el conocimiento
tácito generado en los otros dos estratos.
Lo que resulta particular de la organización tipo hipertexto es que tres capas ó contextos totalmente diferenciados
coexisten en la misma organización. El mismo autor concluye en lo siguiente, la organización de tipo hipertexto
es, una síntesis dinámica de la estructura burocrática y la fuerza estratégica, obtiene beneficios de ambas.
La estructura burocrática implanta, explota y acumula nuevo conocimiento eficazmente, a través de la interiorización
y la combinación, mientras que la fuerza estratégica es indispensabl e para generar nuevo conocimiento por
medio de la socialización y la exteriorización. En la organización de hipertexto, la eficiencia y la estabilidad
de la burocracia se combinan con la efectividad y el dinamismo de la fuerza estratégica. Por otra parte,
añade una capa más, la base de conocimiento, que sirve como "casa de compensación" para el nuevo conocimiento
generado en las capas del sistema de negocios y del equipo de proyecto.
Una jerarquía formal ni una fuerza estratégica flexible proporcionan por sí solas la estructura organizacional
en la que florece la creación de conocimiento. La estructura jerárquica es efectiva para lograr la combinación
y la interiorización, mientras que la fuerza estratégica resulta adecuada para la socialización y la exteriorización.
Se propone una organización de tipo hipertexto como una nueva estructura organizacional que resulta mas
apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerarquía/burocracia como la flexibilidad de la fuerza estratégica.
Esto no significa que contar con una organización de tipo hipertexto sea un requisito para la creación de
conocimiento organizacional, pero disponer de ella facilita el proceso.
GESTIÓN TECNOLÓGICA
Ante el nuevo desafío de organizar la producción y aplicar conocimiento a entornos cada vez más industrializados:
la gestión tecnológica surge como una de las capacidades con las que puede cont ar la organización actual
para administrar la tecnología que se impl ementa dentro de las diferentes áreas. Hoy día las empresas optan
por asumir nuevos riesgos y generar una mejor toma de decisiones en ambientes que r epercuten en avances
tecnológicas y en la viabilidad de aplicación de los diferentes procesos.
La tecnología se la define como la capacidad para identificar necesidades, definir productos (bienes o servicio
) que satisfagan a los consumidores y clasificar capacidades con el fin de desarrollar y comercializar productos
Gaynor, M. (1999).
La tecnología puede describirse de múltiples formas, según la visión que se tenga sobre sí misma y según
el m edio en el cual quiera aplicarse para lograr mejores resultados. Puede ser concebida como un simple
medio para llevar a cabo una tarea, en donde se nec esita convertir recursos en productos o servicios. Asimismo,
puede asimilarse como el conocimiento y los recursos que se implementan con el fin de lograr un objetivo
permanente propuesto.
Según Gaynor, M., (1999) la gestión se refiere a lograr que otras personas hagan lo que se desea, Gestión
Tecnológi ca consiste en lograr que las personas y las tecnologías trabajen en c onjunto. La define como
el conjunto de métodos sistemáticos para manejar el proceso de aplicar el conocimiento a fin de ampliar el
rango de actividad humana y generar productos (bienes o servicios). Ofrece a las empresas oportunidades para
mejorar su desempeño, a fin de l ograr la eficiencia y eficacia las cuales tienen un costo. El costo de entrada
exige un cambio de pensamiento, un nuevo modelo de gerencia, centrar la atención en la integración de las
partes.
La gestión tecnológica puede interpretarse en términos del desarrollo científico de técnicas para entender
y dar opciones viables a solución de problemas como la planeación y cont rol de proyectos, la presencia de
estructuras organizacionales adecuadas para la investigación de procesos basados en innovación, la legislación
en propiedad intelectual el manejo de información científica y tecnológica dentro de cada empresa.
La gestión tecnológica es un campo interdisciplinario que mezcla conocimientos de ingeniería, ciencia y
administración con el fin de planear, desarrollar e implantar soluciones tecnológicas que contribuyan al
logro de objetivos estratégicos y tácticas de una organización.
Existen diferentes variables de gestión tecnológica en la empresa entre las que están: la estructura y cultura
organizacional, la planeación estratégica, la planeación de la tecnología, la innovación, la administración
de la calidad total, el manejo de información, el marketing, la gestión del recurso humano, la transferencia
de tecnología, la tecnología de equipo, la tecnología del proceso y la tecnología de operación. La funcionalidad
conjunta de todos estos elementos, permiten a la organización ampliar su campo de acción y adoptar nuevos
mercados.
Cada organización determina el tipo de tecnología que más se ajusta a sus alcances u objetivos. Para esto,
la estructura organizacional plantea la necesidad de contar con las tecnologías existentes para diversos
fines. La departamentalización, la definición de atribuciones y del nivel de formalización, son los componentes
de la 7a estructura que establecerán cual será la estrategia a seguir en cuanto a la aplicación de la tecnología
para lograr la satisfacción del mercado.
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
Los continuos avances tecnológicos han producido un impacto en las sociedades y particularmente en las universidades,
debido a una creciente utilización de las tecnologías de información y comunicación. El uso inteligente de
éstas, incrementa la eficacia, eficiencia y efectividad del individuo, lo que se traduce en productividad
y por ende a la organización.
Según Gaynor, M. (1999) todas la s empresas dependen íntimamente de un flujo uniforme de información entre
individuos, grupos, departamentos y funciones. Con el transcurso del tiempo se desarrollan numerosas restricciones
y muchos obstáculos que se oponen al flujo de información, muy en especial en los grandes sistemas burocráticos
y jerárquicamente organizados. Los numerosos estratos de rendición de informes pueden facilitar la organización
pero no necesariamente la efectividad de los sistemas de mando de la comunicación vertical. Sin embargo,
al mismo tiempo no se da suficiente atención a la comunicación horizontal.
Andreu, R; Ricart, J; Valor, J; (1996) define los sistemas de información “SI” “como el conjunto formal
de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una
empresa; recopila, elabora y distribuye (parte de) la información necesaria para la operación de dicha empresa
u para las actividades de dirección y control correspondiente, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones
necesarias para desempeñar las funciones y proceso de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”.
La definición propuesta por estos autor es se centra fundamentalmente en él para que del SI, más que de
cómo o el qué. Las empresas necesitan que determinada información fluya para coordinar sus acciones operativas,
adecuadamente, tomar decisiones con el máximo conocimiento de causa posible, y quienes tienen la responsabilidad
de controlar las distintas actividades puedan hacerlo en el momento de detectarse la primera desviación relevante
entre lo previsto y lo real, todo ello para llevar a cabo las funciones y procesos de negocio de manera coherente
con los objetivos de la misma.
La cultura, la estructura organizacional y el estilo de dirección determinan la forma en que los sistemas
de información se estructuran y desarrollan para apoyar los procesos de dirección. Edward, C., Word, J.,
Bythiway (1998).
La cultura, la estructura organizacional y el estilo de dirección determinan la forma en que los sistemas
de información se estructuran y desarrollan para apoyar los procesos de dirección. Edward, C., Word, J.,
Bythiway (1998).
El SI se desarrolla desde una perspectiva más global, formando parte como un sistema de información y comunicación
de la empresa que interactúa con otros sistemas organizacionales. La estructura interna y los demás sistemas
organizacionales se denominan “infraestructura de la empresa”.
Fuente: Ávila, 2003
Existen varios aspectos de la figura 1 que merecen ser comentados con atención dados los objetivos de esta
obra. En primer lugar, los SI son parte integrante del conjunto que configurala infraestructura (de hecho
la figura 1 incluye bajo este nombre todos los SI, incluyendo los informales. Segundo, la figura 1, quiere
indicar una interdependencia directa total entre todos los sistemas representados en ella por ejemplo, no
entender el SI y el sistema de control como interdependientes solamente a través de la estructura organizativa,
sino que lo son también directamente, como el SI y el sistema de planificación.
Finalmente, y de manera central, es muy importante retener que el SI forma un conjunto que se supone coherente
y coordinado con el resto de sistemas que componen la infraestructura de toda empresa. La existencia del
conjunto de la figura 1, es de importancia capital para complementar el contexto en el que deben entenderse
lo s SI. El conjunto de sistemas se supone coherente, tanto internamente como con los objetivos de la empresa
y a cuya consecución deben contribuir.
Esta doble coherencia tiene su implicación. La coherencia interna implica respetar las interdependencias
entre los distintos sistemas y se establezca un «equilibrio». Conseguir este equilibrio no es fácil, pero
con frecuencia se alcanza a base de sucesivos ajustes que suponen la asunción de compromisos entre los objetivos
de los distintos sistemas con los objetivos de la empresa, es decir, que los objetivos de la empresa deben
tenerse en cuenta explícitamente a la hora de definir los distintos sistemas.
En definitiva, el SI de una empresa no es independiente de su estrategia, ya que debe contribuir a ponerla
en práctica, y con tal objetivo debe ser planificado y diseñado. El SI puede diseñarse después de la estrategia
de negocio, o al mismo tiempo que la misma. Los procedimientos adecuados son distintos para uno u otro caso;
la necesidad de adoptar unos u otros depende de cada situación concreta y de lo que se pretenda conseguir
con el SI y con las TI, ya sea un simple apoyo pasivo a la estrategia o un elemento activo de la misma.
CONCLUSIONES
La Universidad del Zulia presenta un sistema de control operativo poco efectivo para compilar la información
y evaluar el desempeño de sus trabajadores, así como la manera de funcionar su estructura organizativa. Es
necesario reorganizar la estructura institucional, al punto de constituirla, en la base fundamental para
lograr que los objetivos fijados, puedan ser monitoreados y comparados con las dimensiones prefijadas; y
así lograr un sistema de control de la estructura, que permita manejar los correctivos necesarios logrando
la mejora en los proceso y por lo tanto, el logro de los objetivos organizacionales, es decir, la estrategia
fijada.
La combinación entre la estructura y el control estratégico organizacional favorecen la actitud proactiva
del personal, contribuye a su vez a una coordinación efectiva entre las funciones a cumplir, dentro de las
diferentes tareas organizacionales que posibiliten su coordinación sobre las estrategias fijadas; para lo
cual la reducción de ni veles jerárquicos es la vía que podría garantizar un aplanamiento, horizontalidad
coadyuvando a mejorar los canales de comunicación, disminuyendo los problemas relacionados con la distorsión
de información.
Debido a que las instancias de poder también controlan la información, dado que su data proviene de cada
una de las dependencias de la pirámide organizacional, se origina una perdida de información que no es utilizada
o procesada y que podría mejorar la habilidad para enfrentar la incertidumbre; se hace necesario que la institución
implante un mejor Sistema de Información “SI y un “TI”.
El sistema de información proporciona capacidad de procesamiento de la información y adecua la información
requerida para la toma de decisiones. Este favorecerá la descentralización, concentrando el poder en la estructura
piramidal a nivel de la alta gerencia (Consejo Universitario y Autoridades Rectorales) se generará una delegación
de autoridad, mediante redes que enlazan los diferentes sistemas organizacionales que configuran la infraestructura
de la institución. Todo ello conlleva a un avance de su gestión tecnológica.
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