Elizabeth Castro
Elizabeth Miquilena
Rosario Peley
Universidad Rafael Belloso Chacín
Hoy las organizaciones reclaman más líderes que gerentes. Los líderes orientan e infunden ganas a sus seguidores para la consecución de la visión de la organización. El líder se siente comprometido con su grupo, su organización y su entorno. Así mismo, busca el éxito y la competencia fundamentado en valores de equidad, solidaridad, cooperación, entre otros. Mientras que los gerentes se conforman con la eficiencia en el proceso administrativo, los líderes conducen a las personas hacia metas más trascendentales, determinando qué necesitan hacer los seguidores para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización. Un elemento importante de lo expresado hasta ahora, es el manejo de las relaciones líder- seguidor, en las cuales, las expectativas mutuas son fundamentales para el logro del éxito organizacional.
Un elemento fundamental en el estudio de las organizaciones es, sin lugar a dudas, el liderazgo. Durante
años la palabra liderazgo ha sido sinónimo de conducción, dirección o mando. Sin embargo, el concepto de
liderazgo lleva a definirlo como algo más allá de la simple dirección. De acuerdo a Siliceo (1998, p. 19)
“ser líder es influir en otros para el l ogro de un fin valioso”, en este concepto, el liderazgo está relacionado
con dos palabras clave: influencia y valor. La influencia del lí der está en relación directa con la capacidad
de conducir a un grupo de seguidor es hacia el futuro elegido sin necesidad de amenazas o coacciones. Y el
verdadero liderazgo refieren García y Dolan (1997, p.967) es, “en el fondo un diálogo sobre valores. El futuro
de la organización se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orientan las actividades
cotidianas de creación de valor por parte de los empleados”. En otras palabras, hay que dar forma humanizada
al propósito estratégico básico de la organización, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo la gestión
los máximos éxitos.
A este respecto, Koonzt y Weihrich (1990, p. 496) establecen que “La esencia del liderazgo es el seguimiento”.
Por lo tanto, se podría decir que la prueba máxima para un líder es si le seguirán. Robert y Díaz (2000),
afirman que el hecho de que un adepto permita ser dirigido implica que éste cree implícitamente en la habilidad
del líder. Esta afirmación plantea la importancia de la percepción de lo s seguidores sobre el líder.
Asimismo, Cornejo (1996) expresa que el auténtico líder comprende que depende de su gente y no a la inversa
como la mayoría de los líderes que no logran comprender que la grandeza de sus obras depende de la acción
de sus seguidores. En este mismo orden de ideas, Bennis y Nanus (1995) afirman, refiriéndose a la relación
líder- seguidor, que el nuevo líder es quien compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores
en líderes, y quien puede convertir líder es en agentes de cambio.
Al líder eficiente le corresponde ayudar a la gente de la organización a aprender a sentir orgullo y satisfacción
de su trabajo. Los grandes líderes con frecuencia inspiran a sus seguidores hacia altos niveles de logro
mostrándoles cómo ayuda su trabajo a alcanzar fines valiosos. Como lo expresa Bennis (1998), es un llamado
emocional a algunas de las necesidades humanas más fundamentales, la necesidad de ser importante, de crear
una diferencia, de sentirse útil, de ser parte de una empresa que vale la pena y tiene éxito.
Lo antes planteado, confirma la importancia del liderazgo en las organizaciones, asimismo, se reconoce la
necesidad del trabajo en equipo a través de la participación de los seguidores en el logro del éxito organizacional.
Con base a lo expresado, se plantea la necesidad que dentro de las organizaciones exista un es tilo de liderazgo
que garantice la transformación de la organización y el des arrollo de su gente, no importando el lugar que
esta ocupe en la misma, con miras a lograr máximos niveles de excelencia, que le permita responder ante los
planteamientos y exigencias del entorno de una manera clara
El estudio actual del liderazgo se ha abordado desde múltiples perspectivas. Las teorías del liderazgo intentan
explicar los factores involucrados en la emergencia de liderazgo o en su naturaleza y consecuencias.
Dentro de la evolución del pensamiento administrativo se han identificado tres formas de estudiar el liderazgo,
de acuerdo a lo planteado por Stoner y Wankel (1990) y Koonzt y Weihrich (1990) , el primer enfoque es el
de rasgos, luego está el de comportamiento y el de contingencias. El primero no ha resultado útil, pues ninguna
combinación de rasgos distingue de manera confiable a los líderes de aquellos que no lo, son, o bien a los
líderes eficaces de los ineficaces.
El enfoque del comportamiento se ha c entrado en las funciones y estilos de liderazgo. Los estudios han
revelado que tanto, las funciones relacionadas con tareas como las del mantenimiento del grupo, han de ser
realizadas por uno o más miembros para que un grupo cumpla bien sus actividades. Los estudios dedicados al
liderazgo han distinguido entre la estructura autoritaria, ori entada a la tarea o de iniciación y un estilo
orientado a los empleados, democrático o participativo. Algunos estudios indican que la eficacia de un estilo
particular depende de las circunstancias en que se usa. Por ejemplo, Tannenbaum y, Schmidt (citado por Stoner
y otros, 1990), sostienen que la elección del estilo de liderazgo por el gerente debería estar influida por
diversas fuerzas del gerente, de los subordinados y de la situación de trabajo.
La dificultad de aislar rasgos o comportamientos de liderazgo eficaces en cualquier situación condujo a
que los investigadores trataran de determinar las variables situacionales que hacían que un estilo fuese
más eficaz que otro. Dentro de algunas de las principales variables situacionales que descubrieron están:
la personalidad y experiencia del líder; las expectativas y comportamientos de los superiores; la s características,
expectativas y conducta de lo subordinados; las exigencias de la tarea; la cultura y políticas organizacionales,
y las expectativas y comportamiento de los colegas.
Por otra parte, el enfoque de contingencia procura identificar cuáles de estos factores situacionales es
el más importante, y predecir qué estilo de liderazgo es más eficaz en una situación particular. Según el
modelo las relaciones entre líder y miembros del grupo, la estructura de la tarea y el poder de puesto del
líder son las variables situacionales más importantes. Este modelo predice qué tipos de líder es (con una
clasificación alta o baja en el compañero de trabajo menos preferido) dará mejores resultados en las posibles
combinaciones de la s variables anteriores.
El enfoque de trayectoria-meta establece las capacidades de los gerentes para dispensar recompensas. En
este caso el estilo directivo que utilice el gerente afectará a los tipos de premio s ofrecidos y a la percepción
de los subordinados respecto a lo que deben hacer para obtenerlos. La teoría situacional establece que el
estilo del liderazgo debería variar según la madurez de los subordinados. La relación entre gerente y subordinado
pasa por cuatro fases a medida que este último adquiere motivación para el logro y experiencia; para cada
fase es apropiad a un estilo particular de liderazgo.
FiedIer (citado por Stoner et al: 1990), afirma que los estilos del liderazgo son relativamente inflexibles
y que, por tanto, habría que adecuar los líderes a una situación apropiada o que se modifique la situación
para que se ajuste a él. Sin embargo, Bennis (1998) pi ensaque los gerentes tienen una gran flexibilidad
potencial en su s estilos y que, en consecuencia, pueden aprender a funcionar bien en diversas situaciones.
Como se puede observar, los resultados de las investigaciones dan soporte a la idea de que los líderes exhiben
más de un estilo de liderazgo, los cuales están muy relacionados con el comportamiento que exhiba el líder
a través de sus actitudes y percepciones de la realidad, en este sentido, se puede decir que los patrones
de conducta del líder es lo que, en lenguaje técnico, se denomina estilo de liderazgo (Herrera, 2000).
En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría de liderazgo, a las que
se hace referencia como liderazgo transaccional y liderazgo transformacional. Muchos de los modelos descritos
anteriormente representan al llamado liderazgo transaccional.
Debido a que el liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen
entre líderes y seguidores, en contraste del liderazgo transformacional que inspira a sus seguidores a trascender
sus intereses particulares por el bien de la organización, y que son capaces de tener un efecto extraordinario
sobre sus seguidores (Robbins, 1994).
En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida académica y social, ha surgido la inquietud por encontrar
nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones
y los Estados. En este contexto, ha surgido un nuevo género de teorías de liderazgo, en contraste a las teorías
tradicionales de liderazgo que toman como sus variables dependientes el desempleo, la satisfacción y el conocimiento
de los subordinados.
Este nuevo género de teorías de liderazgo toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales
de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima, confianza y seguridad en los líderes,
los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado
del deber. Más aún, en contraste con aquellas teorías tradicionales que describen a los líderes en términos
de tareas y comportamientos del líder orientado a la persona, estas recientes teorías de Liderazgo describen
a los líderes en términos de articulación y enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen
positiva en las mentes de sus seguidores.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en el modelo de unión bivalente
vertical. La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de
relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.
El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta
en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.
Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo
enfatizado como liderazgo efectivo.
El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento
de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticado psicológico sensible, que
discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia
(Popper y Zakkai, 1994).
En consecuencia, las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre
el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño.
Burns (1978) sostiene que los líderes transaccionales se acercan a sus seguidores con la mira a intercambiar
una cosa por la otra. Tales transacciones comprenden todo el volumen de las relaciones entre líderes y seguidores.
Los líderes transaccionales determinan qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales
y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirán
sus objetivos si ponen suficiente empeño.
Asimismo, agrega este autor que el líder transformacional también reconoce las necesidades de un seguidor
potencial, pero va más lejos buscando satisfacer necesidades más alta s, atrayendo la persona completa del
seguidor.
El líder transformacional establece no sólo una relación de poder entre líder-seguidor. También incluye necesidades
mutuas, aspiraciones y esquemas de valores, asumiendo los líderes completa responsabilidad y comprometiéndose
totalmente con sus propuestas Bass (1985) definió el liderazgo transaccional en términos más extensos que
Burns y no sólo incluye el uso de incentivos para influir en el esfuerzo, sino también la clarificación del
trabajo necesitado para obtener los premios. Él describe el líder transaccional como aquella persona que
enfatiza la transacción, arreglo o cambio que toma lugar entre líderes, colegas y seguidores. Estos cambios
están basados sobre lo que el líder especifique que espera que suceda y ayude a los seguidores para que claramente
entiendan que recibirán si ellos realizan estas expectativas.
Sáiz (2000) al definir el líder transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes
y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Suele ir asociado a los niveles
directivos intermedios y con ámbito de responsabilidad más reducido, con frecuencia orientado a dirigir un
equipo, departamento o unidad funcional de la organización. En dicho intercambio predominan las relaciones
directas, cara a cara. Se fundamenta en el acuerdo entre ambas partes sobre cuáles son los objetivos, así
como las condiciones y las recompensas que recibirán los colaboradores por alcanzarlos.
Agrega Sáiz (2000) que el líder transaccional:
“Reconoce lo que los colaboradores desean conseguir por medio del trabajo y trata de proporcionarlo si el desempeño de éstos
está al nivel acordado.
Intercambia recompensas y promesas de recompensa por el esfuerzo de sus colaboradores. Es sensible a los
intereses inmediatos de los colaboradores si pueden alcanzarse por medio de la realización del trabajo” (p.114)
En consecuencia, añade este autor se plantean tres posibles acciones:
Las transformaciones exitosas y no exitosas de las organizaciones han destacado la fuerza del liderazgo,
desde luego que existe además un número de variables que afectan que la organización acceda al éxito, no
obstante, es innegable la importancia que tiene en la empresa el fenómeno del liderazgo. Al hablar de transformación
o cambio vital de las empresas para Beckhard (1989) es imprescindible considerar la dinámica de los grupos
dentro de las organizaciones y, desde luego, el papel que desempeñan los integrantes de los mismos , así
como la intricada trama de relaciones interpersonales que les caracterizan.
Son los individuos los que en última instancia ostentan la responsabilidad de dicha transformación organizacional.
Si las personas no crecen las organizaciones tampoco podrían hacerlo. Se trata pues de considerar este crecimiento,
crecimiento solidario.
Como afirma Díez (1994):
“Los otros están en mi crecimiento personal. Yo no soy, ni puedo aislarlos, estoy en constante interacción con otros seres humanos que de una o muchas formas influyen en mi crecimiento, al igual que yo influyo en el de ellos. Por lo tanto, estoy convencido que la filosofía que debe subyacer no sólo en el desempeño de los empleados, sino en toda relación humana, es que no puede existir un desarrollo personal pleno y autentico sin el compromiso par a facilitar el crecimiento de los otros. Concibo la responsabilidad del líder transformacional, como un agente de cambio; un ser humano consciente de sus limitaciones, potencialidades, abierto al aprendizaje significativo que nace en las experiencias de la colaboración y que, precisamente por ello, accede a su propio desarrollo como persona y procura el crecimiento de aquellos con quienes se relaciona”. (p. 9)
Transformación implica un renacimiento - un cambio personal profundo - un cambio de su dirigente y de sus seguidores. Entendido
así, el desarrollo de la organización debe pasar necesariamente por el cambio individual, esto es, por el
desarrollo integral de las personas y como también lo afirma Jaap (1991, p. 43) refiriéndose al desarrollo
del líder “aceptar que el cambio tiene que empezar por nosotros mismos”.
Algunos autores como Bennis y otros (1998) presentan al liderazgo transformacional como el liderazgo más
efectivo para enrumbar a la organización hacia el logro de su visión.
Sáiz (2000) considera que el liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional. Suele
ir ligado a situaciones de cambio o crisis en la organización. Y aunque no lo fuer a, siempre conlleva un
matiz de superación de la rutina que se manifiesta por los siguientes comportamientos del líder:
“Los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valioso s, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo” (p.163).
Dentro de esta concepción transformacional de liderazgo se pueden encuadrar una serie de teorías que comparten
supuestos básicos. Se trata de las teorías del liderazgo carismático, del liderazgo visionario o del nuevo
liderazgo, que tienen en común el interés por explicar como los líderes son capaces de dirigir organizaciones
para alcanzar logros sobresalientes, de generar niveles extraordinarios de motivación, admiración, respeto,
confianza, compromiso, lealtad y rendimiento en los seguidores, de crear y promover una visión y un modelo
de comportamiento, de provocar reacciones de carácter afectivo.
El éxito de gestión de un líder en una organización va a depender de múltiples factores, en este sentido,
Hughes (1994) establece que:
El término exitoso tiene un sentido diferente en función del tipo de organización a que se refiera. Los políticos
que emplean métodos de mercadotecnia miden el éxito en función del número de votos. Quienes buscan fondos
relacionan el éxito con la cantidad de recursos económicos obtenidos en comparación con los gas tos hechos.
Las organizaciones de salud miden el número de personas atendidas, reducción en la tasa de mortalidad o en
ausentismo laboral por enfermedad. Las organizaciones comerciales miden el éxito en función del rendimiento
de las inversiones, de las ganancias, de las ventas y de la participación en el mercado. (p. 3)
Es importante señalar que para llevar una exitosa gestión, es imprescindible que exista, por parte de la
dirección de las instituciones un liderazgo que establezca no sólo una relación de poder entre dirigente
y dirigido. Si no que además, incluya necesidades mutuas, aspiraciones y esquemas de valores, asumiendo los
líderes completa responsabilidad y comprometiéndose totalmente con su propuesta.
Tradicionalmente las organizaciones han medido su éxito a través del logro de los objetivos. La administración
clásica y burocrática o la lógica del pensamiento racional-económico predominante en la dirección de empresas
desde el inicio de la Revolución Industrial hasta finales del siglo XX se basaba en controlar el rendimiento
de las personas más que en potenciarlo, en reducir costos más que en crear nuevas ideas, e incluso en producir.
Fue la era de la producción en masa y de la deshumanización del hombre dentro de la organización.
El vínculo de la persona con la organización se limitaba a una pura relación contractual y en la que el
trabajador tenía un papel básicamente dependiente, lo cual inhibía, desde todo punto de vista, el desarrollo
de sus potencialidades, al impedirle aportar ideas o enriquecer a través de su creatividad la tarea realizada.
De acuerdo a Taylor (citado por García y Dolan, 2000, p.126) “ La tarea de cada trabajador debe estar completamente
planificada y cada cual ha de recibir instrucciones escritas describiendo al minuto los detalles del trabajo
que debe desempeñar, así como los medios a utilizar para conseguirlo”.
En este sentido, el enfoque tayloris ta contribuyó a la degradación del trabajo y a la pérdida del sentido
de propiedad psicológica sobre su proceso y resultados (Garcí a y Dolan, 2000).
Luego a finales de los años 20 surge la humanización de las organizaciones para contrarrestar las prácticas
administrativas de la teoría clásica o tradicional. La teoría de las relaciones humanas y posteriormente
la teoría del comportamiento humano introducen dentro de las organizaciones conceptos como: motivación, liderazgo,
toma de decisiones participativas, enriquecimiento de las tareas , trabajo en equipo, entre otros, que originó
una nueva forma de ver el trabajo en el cual el hombre pasa a ser un factor clave en el logro del éxito de
la organización.
En la actualidad, las organizaciones basan su éxito en darle poder (Empowerment) a la gente, es decir, liberar
las potencialidades creativa de los empleados.
Bennis (citado por Mc Farland y otros, 2000) refuerza esta idea cuando expresa:
Las organizaciones más exitosas en el futuro serán aquellas que entiendan seriamente – y lo sostengo mediante
la a cción- que su ventaja competitiva se basa en el desarrollo y crecimiento de su personal. Y los hombres
y mujeres que dirijan tales organizaciones serán líderes diferentes de aquellos a los que estamos acostumbrados.
Serán maestros, no amos, serán formadores, no comandantes. (p. 58)
Los cambios drásticos que ocurren en la actualidad, la globalización, la competitividad, han obligado a las
organizaciones a mirar hacia adentro y reconocer la importancia del recurso humano. En este orden de ideas
Noisbitt, citado por McFarlland ( 2000, p 42) opina “... en esta nueva economía global de la información,
nuestros recursos humanos constituyen la ventaja competitiva”.
Por otra parte, Aburdene (citado por Mc Farlland, 2000, p. 102) y Bennis (1998) plantean como una forma de
desarrollar el recurso humano es a través de la visión, ya que la visión le da poder (potenciación) a las
personas, dándoles claridad y dirección y los inspira para que busquen sus mejores logros.
De esta manera, se podría decir que de la simple obtención de los objetivos que proponían los modelos clásicos
de organización, la nueva gerencia de paso al logro de la visión. Por lo tanto, las organizaciones post modernas,
van más allá del logro de los objetivos.
La visión constituye la declaración más fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización
(Quigley, 1997). Es por lo tanto, la brújula interna que guía a la organización. Para cualquier organización
exitosa la visión representa la clave que le ofrece la verdadera dirección que la gente debe seguir. En este
sentido, McFarland, Senn y Childress (1997, p. 97) expresan que cuando en una organización “todos están motivados
por una visión común, tienen una gran unidad de propósitos y empuje hacia delante” y agregan que una visión
clara es fuente de inspiración y unifica a los miembros de la organización para marchar en la dirección apropiada.
Por el contrario, cuando una organización no tiene clara su visión está condenada al fracaso o la obtención
de rendimientos mediocres. Por lo general estas organizaciones están inmersas en modelos o estilos gerenciales
tradicionales, donde se toma en consideración los intereses de unos pocos a expensa de los intereses del
colectivo.
Algunos autores como Hesselbein, Goldsmith y Beckhart (1997) y Bennis (1998), establecen una clara relación
entre efectividad organizacional y visión. La efectividad tiene que ver con el centrar la energía de la organización
en una dirección particular. De allí que, en las organizaciones postmodernas se reconoce el poder que tiene
la visión para obtener resultados óptimos de funcionamiento. Así pues, el líder que brinda una visión clara,
coherente y creíble, y cuya vida se ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los demás el deseo de
imitarlos posee una fuente fundamental de poder (Quigley, 1997). De acuerdo a este autor, el poder emana
de la visión y agrega:
Si el poder del líder no otorga poder a los demás, está subvalorado. El líder despierta confianza en sus
seguidores, los cuales se sienten mejor dispuestos para cumplir todas aquella s metas que comparten con él.
Más que estimular, el líder impulsa a aquellos que lo siguen. (p. 11)
Este planteamiento hace referencia a la visión compartida entre líderes y seguidores, mostrando que la visión
no es un asunto exclusivo de la alta gerencia, sino de todos los miembros de la organización. En el logro
de la visión el papel del líder es fundamental, Siliceo (1998), equipara ambos términos al expresar que “ser
líder es ser visionario” y Kopp (citado por McFarland, 1997), afirma que la visión hace al verdadero líder.
Un verdadero líder establece una dirección correcta, logra que lo sigan e imprime energía para lograr resultados
sin importar los obstáculos. La dirección correcta está alineada con la visión, ésta representa el cuadro
general en el cual se enmarcan lo s grandes éxitos de la organización.
En consecuencia, se puede afirmar que los líderes del siglo XXI deberán ante todo tener una visión hacia
donde en rumbar la organización, esto implica que los líderes deben trabajar en función de lograr que la
gente se identifique con esa visión. Un factor fundamental par a lograr que los seguidores se comprometan
es el estilo de cómo el líder guíe, oriente, comunique, motive e imprima ganas.
Para ayudar a la gente a triunfar, el líder del futuro debe ser capaz de manejar la energía de cambiar el
estado corporal de la gente. Al establecer la visión se centrará la atención de la gente y se proporcionará
orientación. Una vez establecida la visión y una vez que las personas se hayan comprometido con ella, el
papel del líder consiste en dirigir su atención a la fisiología y alinear su actuación con la visión.
Bass, B. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations. Nueva York.
Bass, B. y Avolio, B. (1990) Developing transformational leadership. A Journal of European industrial training. Pp.21-27, 1990
Bartley, H. (1985). Principios de Percepción. Editorial Trillas. México
Beckhard, R.(1989). Changing the essence. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Bennis, W. y Nanus B.( 1995). Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma. Colombia.
Bennis. W. (1998). Cómo Llegar a ser Líder. Editorial Norma. Colombia.
Burns, J.(1978) Leadership. New York, Harper and Row
Cornejo, M.(1996). Estrategias para Triunfar. Sexta Edición. Editorial Grad. México
Díez, N.(1994). Los otros y mi crecimiento: ¿Solidaridad es desarrollo humano?. Prometeo: Fuego para el propio conocimiento. Pp. 8-16.
García, S. Y Dolan , S. (2000) La Dirección por valores. Editorial Mc Graw Hill. España
Mc farlland, L., Childress, J. y Senn, L. (1996). Liderazgo para el Siglo XXI. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
Popper, M. y Zakkai, E. (1994). Transactional, Charismatic and Transformational Leadership: Conditions Conductive to their predominance. An analysis from an organizational psychology perspective. A Leadership and organizational Devolopment . Journal, Vol.15, Nº 6, pp. 3-7.
Quigley, J. (1997). Visión. Serie McGraw-Hill
Robbins, S. (1994). Administración. Teoría y Práctica. Editorial Prentice Hall. México.
Robert, M. Y Diaz, C. (1998) Estrategia Pura y Simple. Cómo las empresas ganadoras se imponen a sus competidores. Editorial Mc Graw Hill. México.
Saíz, M. (2000) Clave para analizar el liderazgo en las organizaciones. http:// www.canalwork.com/directivos/liderazgo/tipos.html 1-6
Stoner, J. y Wankel, Ch. (1990). Administración. Prentice may. México.
Siliceo, A. (1998). Líderes para el siglo XXI. Lo que los dirigentes de hoy y de mañana deben aprender de grandes líderes y maestros de la humanidad. Editorial McGraw Hill.