Maria Susana Reina López
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE
El artículo explora bajo la metodología de grupos focales la percepción de los gerentes corporativos de empresas medianas y grandes de la región zuliana sobre la forma de enfrentar los dilemas que se les presentan cuando diseñan, planifican, ejecutan y monitorean programas de cambio de cultura organizacional en sus empresas, así como los mecanismos que esos gerentes emplean para valorar la importancia de la cultura en el marco de los objetivos estratégicos de la organización. El resultado final es una caracterización de los modos en que los gerentes se plantean los retos de liderar procesos de cambio cultural organizacional en empresas grandes y medianas de la región, bajo la perspectiva de dos tipos de dilemas: estratégico-políticos y técnicoadministrativos.
Palabras clave: Cultura Organizacional, Cambio, Dilemas, Gerencia.
The article explores under the methodology of focal groups the corporative managers perception of medium and great companies of the zuliana region, on the form to face the dilemmas that appear when they design, plan, execute and monitorean organizational culture change programs in their companies, as well as the mechanisms that those managers use within the framework to value the importance of the culture in the strategic organizational goals. The final result is a characterization of the ways in wich the managers consider the challenges to lead process of organizational cultural change in great and medium companies of the region, under the perspective of two types of dilemmas: strategist/political and technical/administrative.
El interés principal del artículo es explorar las dudas, temores, problemas,
incertidumbres, desafíos, retos o dilemas que los altos gerentes de empresas
zulianas enfrentan cuando dirigen programas de cambio cultural en sus
organizaciones. Existe abundante literatura que proporciona basamento
teórico sólido al fenómeno del cambio en las organizaciones, al mismo
tiempo que es compartida la noción de la inevitabilidad del cambio, la
percepción de que estamos inmersos en situaciones que exigen
adaptabilidad y flexibilidad ante los mismos, unos menos traumáticos que
otros, pero cambios al fin. Asimismo, es un conocimiento compartido el
hecho de que la cultura organizacional es una variable estratégica que debe
ser cuidadosamente gerenciada para acompañar y apuntalar el proceso de
cambio deseado (Granell, 1997).
En términos generales, una organización será más adaptable al cambio en
la medida en que modifique continuamente su estructura y sus procesos
internos de manera que aumente sus posibilidades de supervivencia,
superando esquemas de rigidez burocrática. Según Jacobs (1996) la
capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen
funcionamiento tanto en el corto como en el largo plazo.
La construcción de organizaciones abiertas al cambio supone la existencia
de habilidades básicas gerenciales, como son, la capacidad para percibir y
responder al ambiente externo y al cliente interno, la competencia para
modelar y reestructurar comportamientos más adaptables y relacionados con
la estrategia que fija la alta dirección, la generación de capacidades
organizacionales que soporten el ideal de organización que se desea tener,
entre otros.
En el marco de estas exigencias que tienen los gerentes, la gestión del
cambio cultural parece jugar un rol primordial habida cuenta que son los
aspectos intangibles de las organizaciones los más relacionados con la
productividad pero al mismo tiempo los más difíciles de administrar.
La cultura, a efectos del presente artículo, se entenderá como un sistema
de creencias, valores y símbolos ampliamente compartidos por los miembros
de la organización y sirve para dar sentido de coherencia, unidad y
significación a un grupo, ya que permite a un grupo cultural diferenciarse de
otros.
Los gerentes tienen entre sus funciones el propiciar un ambiente tal que
estimule la productividad máxima de sus integrantes, y tratar de incidir sobre
esta variable cultural parece ser la vía más efectiva cuando se quiere
asegurar resultados en el largo plazo, como lo demuestran algunos
investigadores (Hoecklin, 1996; Hofstede, 1998; Godoy, 1999; Marín, 1999;
Hatch, 1993).
Denison por ejemplo (1991) explica cómo se desarrolla la cultura
corporativa y cómo ella determina la calidad de producción de la corporación,
describe métodos y analiza estrategias para hacer cambios en el ambiente
de trabajo que originen mayor productividad.
Incluso en organizaciones virtuales que no suponen un intercambio
espacial y temporal simultáneo de sus integrantes, el tema de la cultura, la
identidad y el sentido de pertenencia ha surgido como tema de estudio
(Dávila y Rojas, 2000).
El problema se presenta cuando el gerente intenta conducir de manera
sistemática y planificada el proceso que le lleve de una situación inicial a una
situación deseada, cuando entiende que siempre y en toda circunstancia se
producirá un cambio, pero que con su intervención puede lograr que ese
cambio esté en la dirección que fije la empresa y en sintonía con los
objetivos estratégicos.
Desde la perspectiva de la percepción que los gerentes que lideran estos
procesos tienen sobre los mismos, procurando clasificar sus impresiones
para agrupar los resultados apoyados en evidencias para la caracterización
de dichas percepciones.
En el apartado inicial se introduce la noción de cultura como variable
estratégica y se resumen los conceptos que hoy en día dan fundamento a la
gestión de la cultura organizacional. Luego se expone el rol del gerente como
inductor y aspirante a gestor de este cambio y los principales dilemas que se
identifican al abordar el tema. Los siguientes apartados se dirigen a la
presentación de los resultados de la investigación sobre el espacio humano
seleccionado.
La cultura organizacional representa las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, apoyo y apertura (Morales, 1997).
Schein (1984) la define como un patrón de supuestos básicos que un
grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado por aprendizaje para
resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha
funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto,
ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar,
y sentir con relación a esos problemas.
Para Hofstede (1999) la cultura organizacional es una "programación
mental colectiva que diferencia a los miembros de una organización de los de
otra" .
Tanto Hofstede como Schein hacen énfasis en que la cultura refleja el
sentir del actuar de la gente, que puede o no coincidir con lo que se espera y
considera conveniente o útil para la organización. Una cosa es la visión de la
cultura que queremos, otra la formulación y la otra la ejecución de ésta.
(Quesada, 1999). Es por ello que los programas de cambio cultural en las
organizaciones son complejos y con frecuencia, difíciles de coordinar.
El diseño de programas de desarrollo cultural forma parte de la función
directiva y entraña una serie de conocimientos y habilidades muy
específicas. Gillezeau (1999) apoya esto al señalar que “hay que poner
orden”, hay que construir culturas sanas y fuertes como parte de una
actividad permanente, ya que con esto se estimula una actitud ante los retos
y el éxito, logrando unificar a las personas de la organización en un solo
espíritu y cuerpo. Asimismo, concluye en un estudio, que la cultura de las
organizaciones es la que integra todos los factores expresivos y afectivos de
la organización, en otras palabras es la que regula el comportamiento de las
organizaciones, pero ésta debe ser transmitida y compartida por todos. Su
comprensión y aplicación dependerá de una red de comunicaciones
humanizadas, un liderazgo transformacional y un alto grado de satisfacción
de los clientes y proveedores. Afirma que este es el camino seguro para que
una organización pueda llamarse inteligente. (Gillezeau, 1999).
Es Granell (1997) quien señala la necesidad de trabajar sobre esta
variable como una palanca medular para que las organizaciones obtengan
ventajas competitivas: “la cultura de convierte en un tema estratégico, porque
es compleja, está asociada a numerosas variables y dimensiones y es
resistente al cambio” .
El carácter de estratégico lo define su importancia central en la filosofía
empresarial, la existencia de actores que pueden oponerse, apoyar o ser
neutrales ante determinados elementos de la cultura y el hecho de que
pueden construirse consciente y planificadamente, desde la alta gerencia, los
escenarios y las visiones deseables y futuribles del cambio.
Considerada como una variable estratégica, la cultura organizacional es
objeto de interés a los más altos niveles de toda organización y
frecuentemente ocupa la agenda de los gerentes por la complejidad de su
manejo y por la evidencia creciente de la importancia del capital intelectual
así como su impacto en las finanzas y productividad empresarial.
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una
condición o situación; es una transformación característica, una alteración de
dimensiones o aspectos más o menos significativos.
Para muchas organizaciones, el cambio significa pasar de una cultura
tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y
valores por el poder y la afiliación en medio de un clima de conformidad, a
una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente
puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas
retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados.
El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales, con un ritmo más acelerado en los últimos años. De hecho parece
existir una brecha entre la gerencia y los cambios tecnológicos y los sistemas
que han alterado la forma de conducir la cultura de las organizaciones hacia
nuevos enfoques. "La era posmoderna nos arropó sin que nadie lo advirtiera"
(Del Moral, 2000). Esta evidencia supone que las organizaciones,
representadas en su más alto nivel gerencial, deben realizar su máximo
esfuerzo para tratar de comprender el fenómeno y prepararse para actuar en
consecuencia.
Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar en un cambio
a corto plazo (Stewart, 1992). Es por ello que los gerentes deben plantearse
la necesidad del cambio partiendo de la premisa de que la cultura debe
cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas competitivas
del entorno, con una visión proactiva del proceso.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo a tales cambios resulta cada vez
más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1996).
En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes
que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo
general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).
De aquí que, los procesos de cambio no pueden efectuarse sin la
participación activa de las personas y al mismo tiempo, involucrar a la gente
resulta el aspecto más difícil de todo el proceso. Las personas se resisten a
aceptar los cambios ya que se trata de una transformación de valores, de
actitudes y de hábitos de trabajo. Este fenómeno conocido como resistencia
al cambio ha sido bien documentado en la literatura gerencial (Derever,
1990; O´Toole, 1996; Boyett y Boyett, 2000; Conner, 1992 ; Hamel, 1996).
Tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante
dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio, sobre todo,
cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan.
O¨Toole (1996) compiló un listado de las treinta y tres hipótesis de la
resistencia al cambio, que Boyett y Boyett (2000), luego de una compilación y
análisis de autores que han investigado sobre el tema, resumen en seis
razones que explican la resistencia: percibir consecuencias negativas, miedo
a tener que trabajar más, alterar hábitos, falta de comunicación, no
considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir
todos los aspectos de la organización, creer que se les está obligando más
allá de su capacidad.
Para Conner (1992) “la gente no se resiste al cambio, sino a ser
cambiada ”, es decir, no nos resistimos a la intrusión de algo nuevo en
nuestras vidas tanto como nos resistimos a la pérdida de control resultante;
de hecho la frase resistencia al cambio, puede ser considerada un tanto
errónea. La gente no se resiste al cambio, tanto como a sus implicaciones.
A pesar de la resistencia como fenómeno y la dificultad de llevar adelante
estos procesos, existe variada literatura científica que propone modelos y
fórmulas para hacer el del cambio una empresa viable.
Uno de estos autores es Naím (1989), quien considera tres ideas básicas
acerca de la gerencia del cambio. Primero: la alta gerencia debe tener
capacidad para manejar los cambios, ya que estos implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzo y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo:
una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo
planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es
motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el
proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
Continúa Naim describiendo el proceso con el tercer elemento: el cambio
en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, quenormalmente
ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes por lo
que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transición necesario para que la
organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Tovar (1999) establece siete elementos estrechamente relacionados con
el éxito de la gestión del recurso humano en cuanto al manejo de la cultura
organizacional. Tales elementos son: influencia, innovación, trabajo en
equipo, satisfacción, deseo de cambio, responsabilidad y sentido de visión
común.
La obra de Senge (1992) constituye un clásico de la literatura gerencial, ya
que desarrolla un modelo sistémico del cambio y aporta una visión y un
conjunto de herramientas muy valiosas para entender y propiciar
transformaciones de la cultura organizacional.
Sin embargo, no todos los autores están a favor de propiciar la conducción
de programas de cambio cultural. En este sentido, una interesante polémica
en torno a la viabilidad del cambio de cultura surge de las posiciones de
Edgar Schein y Peter Drucker (2003), quienes difieren en torno a la
necesidad y pertinencia del cambio cultural. Para Schein, la transformación
no solo es posible sino necesaria. Drucker estima que la cultura permanece a
pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una
metamorfosis y que lo que los líderes pueden hacer es cambiar algunos
hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones: “cambiar
comportamientos no es cambiar cultura ” (Drucker, 2003).
Esta visión del cambio cultural de Drucker, presupone la existencia de una
disposición de toda la empresa a aprender. Es lo que el autor llama, la
capacidad de aprender continuamente. Las organizaciones, según Drucker,
deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto
de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además,
plantea la necesidad de considerar el cambio de comportamientos como un
proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del
desarrollo de una organización.
Como vemos a través de las posiciones teóricas de estos autores, intentar
conducir procesos de cambio cultural en las empresas es complejo, difícil,
costoso en tiempo, recursos cognitivos y capacidades de toda índole, y que
por su importancia es objeto de interés de los niveles directivos y de la alta
gerencia corporativa.
Especialmente crítico para el proceso resulta el compromiso de la
dirección. La transformación del modelo tradicional de jefe hacia un liderazgo
desarrollador así como la transformación el modelo tradicional de
subordinado hacia un colaborador fortalecido y comprometido parece ser
instrumentos indispensables para el desarrollo de estos programas de
cambio.
En los procesos de cambio organizacional se superponen la cultura previa
de la organización, la cual está inmersa en una cultura social o nacional
determinada y las culturas individuales de los miembros que la componen. El
propio agente de cambio tiene sus visiones, creencias, valores y normas
sobre cómo se deben hacer las cosas y cómo el cambio debe operar. La
cultura de un gerente es una extensión de sus experiencias familiares y
escolares al igual que espejo de la conducta de sus supervisados. (Hofstede,
1999).
Entre otras variables, los autores citan como ingredientes claves en un
gerente conductor de procesos de cambio: la influencia, la participación y
utilización positiva del poder en la solución de conflictos; la administración del
impulso para trabajar; la motivación por incentivos; el liderazgo por
aprovechamiento del poder; creatividad, innovación, proyección de energía;
formas creativas de vencer la resistencia al cambio, pero sobre todo
capacidad de persuasión y negociación ( Motta, 1993; Senge,1992; Lawson y
Price, 2003).
Especialmente Mintzberg (1990) y Kotter (1990) han proporcionado una
idea más realista de la vida de un gerente al momento de tomar decisiones,
cuando planifican, en su relación con la gente y en el mantenimiento de
redes con el entorno. En síntesis apuntan a la evidencia de que no es
completamente racional la labor de un directivo y que deben ocuparse de lo
absurdo, irracional y ambiguo de las organizaciones bajo la presión de dar
respuestas racionales, concretas y realistas.
Kotter (1990), tomó una muestra de gerentes exitosos en EE.UU y los
siguió durante varios años tratando de determinar qué hacen los gerentes de
excelencia con su tiempo. El resultado fue que más del 90% de su tiempo lo
dedicaban a una actividad que se llama "conversar". Primero, a través de las
conversaciones, logra armar la agenda estratégica de decisiones e identificar
los problemas que son realmente cruciales para el futuro de la organización.
Esos datos no se obtienen a través de la información de la línea burocrática,
sino que lo consigue en el campo, es decir, conversando con gente de
diferentes fuentes, con visiones contradictorias, que le proporcionan
información y análisis frescos. Segundo, a través de las conversaciones,
logra armar lo que se llama la red de contactos.
Este dato que aporta Kotter es muy importante porque un elemento clave
para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. Básicamente,
el cambio se da a través de la transmisión de valores y creencias a través de
procesos de comunicación efectivos. La claridad de las expectativas de los
involucrados en el proceso se relaciona con la apertura comunicacional en
relación con el tema en todos los niveles de la organización, y la información
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Otro elemento con el cual el agente de cambio debe lidiar, es la historia y
cultura previa de la organización. Las fuerzas que respaldan el estatus quo
pueden ser abrumadoras; sin embargo el nivel de excelencia de la meta que
se desea alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de actuar (Senge,
1992).
De hecho, los agentes de cambio se ven sometidos a adecuar sus
habituales métodos y estilos gerenciales, a asignar tareas y formar grupos, a
escuchar las preferencias individuales de cada cual, además de posibilitar el
desarrollo mediante entrenamiento adecuado las habilidades básicas que las
personas de forma natural no poseen. Crear capacidades de aprendizaje
significa "una modificación fundamental de nuestra manera de
pensar"(Senge, 2000).
Pero a pesar de ello, la implantación exitosa de un cambio puede ser algo
positivo para la organización y para el promotor del mismo. La organización
puede alcanzar beneficios en eficiencia y productividad. El promotor del
cambio puede alcanzar mejor remuneración, estatus, crecimiento profesional
y la satisfacción de haber desarrollado un plan exitosamente. Es fundamental
que cada agente de cambio responda a la pregunta: ¿qué hay en el sistema
que me sirva a mí?, básicamente porque los beneficios personales
constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio
profundo (Senge, 2000).
En síntesis, un agente de cambio centrado, motivado, habilitado,
empoderado y orientado positivamente al cambio parece ser clave para que
los programas de cambio tengan éxito. Sin embargo, el proceso no siempre
ocurre como originalmente se ha pensado y es cuando surgen los dilemas.
Cuando el gerente dirige programas de cambio, debe tomar decisiones en
un entorno lleno de incertidumbre planteándosele retos, dudas,
preocupaciones, desafíos, dilemas.
Un dilema es un argumento formado de dos proposiciones contrarias
disyuntivamente, con tal artificio que, negada o concedida cualquiera de las
dos, queda demostrado lo que se intenta probar. Es una duda , una
disyuntiva. (Diccionario Real Academia de la Lengua Española, 2003).
Es un problema que al presentarse debe ser enfrentado tanto individual
como organizacionalmente. Hofstede (1999) señala una paradoja muy
importante basada en la diversidad de cursos de acción y la necesidad de
llegar soluciones a pesar de ello. Dice que vivimos en un mundo lleno de
confrontaciones entre personas, grupos y naciones que piensan, sienten y
actúan de modo diferente. Para él, comprender los diferentes modos de
pensar, sentir y actuar de los líderes y sus seguidores es indispensable para
llegar a soluciones: "aunque la variedad de mentalidad es enorme, existe una
estructura en la variedad que puede servir de base para el entendimiento
mutuo" (Hofstade, 1999).
Este aspecto de la unidad en la diversidad parece estar en el centro de los
dilemas organizacionales. De hecho, Lederach (1996), plantea a través de
una visión constructivista, que la cultura emerge de la atribución de
significados sociales de los actores involucrados en un espacio
organizacional.
La gente actúa con base en el significado que las cosas tienen para ella y
ese significado se crea a través del conocimiento compartido y acumulado.
Ya Watzlawick (1994) en sus estudios sobre el cambio señalaba que no
existe una sola realidad, sino que de hecho se dan innumerables versiones
que pueden ser muy opuestas entre sí y que todas ellas son el resultado de
la comunicación y no el reflejo de verdades eternas y objetivas.
En este orden de ideas Bolman y Deal (1995) caracterizan a las
organizaciones como complejas, sorprendentes, engañosas y ambiguas y
proponen cuatro enfoques para estudiarlas y comprender cada uno de los
hechos que ocurren en el marco de una cultura dada. Estos enfoques son el
estructuralista (diseños, organigramas, normas, manuales), el de los recursos
humanos (personas, metas, emociones, desarrollo...), el político (coaliciones,
redes, agendas, recursos escasos...) y el simbólico (significados,
significantes, ritos, símbolos...).
Esta posición de Bolman y Deal aporta una visión más holística e integral
para entender a las organizaciones y nos permite aseverar que la realidad de
una organización está definida en función de las percepciones de quienes la
viven.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, entonces, es visualizar
acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una
organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es
fácil, ya que se presentan imprevistos y limitaciones tan variados, que resulta
complejo enfrentarlas con esquemas rígidos.
Entre los autores que han trabajo el asunto de los dilemas que imponen el
cambio cultural, se encuentra Senge (2000) quien identifica por lo menos
diez retos o grupos de fuerzas que se oponen al cambio profundo y que
advierte se pueden prever para lograr el cambio. Estos retos los clasifica en
tres grupos: los que surgen cuando los agentes de cambio empiezan a llevar
a cabo en formas que no son familiares, los que exigen mantener el impulso
cuando se alcanza un éxito temprano y los retos de diseñar y repensar la
estructura interna y las prácticas de la organización. Todos estos retos son
oportunidades para mejorar y hacer las cosas de maneras más creativas.
Otros dos autores son Hampden-Truner y Trompenaars (1998) quienes
descubrieron a través de la investigación empírica en 30.000 managers
pertenecientes a más de 40 países, que los sistemas de valores
organizacionales esconden tras de sí un proceso básico de tensión. Los
autores denominan a esas tensiones “dilemas” los cuales pueden ser vistos,
no como extremos opuestos de una misma escala, sino como puntos de
partida que de manera circular implican al otro extremo.
Otros dos autores son Hampden-Truner y Trompenaars (1998) quienes
descubrieron a través de la investigación empírica en 30.000 managers
pertenecientes a más de 40 países, que los sistemas de valores
organizacionales esconden tras de sí un proceso básico de tensión. Los
autores denominan a esas tensiones “dilemas” los cuales pueden ser vistos,
no como extremos opuestos de una misma escala, sino como puntos de
partida que de manera circular implican al otro extremo.
Los dilemas obligan a tomar partido por un extremo o por otro, y a través
de las respuestas que los gerentes den, podemos determinar el sistema
valorativo y cultural de esa organización.
Para explorar cuáles son los dilemas, retos o problemas a los cuales los
gerentes de la región se enfrentan cuando conducen procesos de cambio
cultural, se llevaron a cabo dos sesiones de grupo focal conformado por 14
gerentes de recursos humanos de empresas medianas y grandes de la
región zuliana.
El grupo focal o focus group es una técnica cualitativa que propicia el
diálogo y la discusión en un grupo de personas que reúne una serie de
características lo más homogénea posible. Es una metodología cualitativa de
amplia aceptación en estudios exploratorios siendo una de sus principales
ventajas, el aporte de una variada y rica información. (Gallo, 2000).
Cada sesión tuvo una duración de hora y media de discusión y fue
conducida por la investigadora con una guía de moderación semiestructurada.
Los dilemas que surgieron en estas sesiones pueden categorizarse en dos
amplios grupos: los estratégico/políticos y los técnico/administrativos.
Los dilemas estratégico/políticos corresponden a los elementos no
explícitos del programa de cambio, aquellos que requieren de una lectura
basada en elementos intangibles del proceso de conducción y que no
pueden ser coordinados bajo mecanismos tradicionales de la administración
gerencial. Se centran en “quién” conduce el proceso.
Por otro lado, entre los dilemas técnico/administrativos están aquellos que
son susceptibles de ser manejados abierta y explícitamente y que conforman
la agenda oficial de las reuniones de coordinación de los programas de
cambio.
Estos a diferencia de los dilemas estratégicos/políticos, se centran en
“cómo” conducir el proceso.
Veamos los que surgieron en los grupos focales:
Lo estratégico/político
Los dilemas que se plantean los gerentes de medianas y grandes
empresas de la región zuliana pueden agruparse en dos: los
estratégico/políticos y los técnico/administrativos, correspondiendo a los
primeros los temas relacionados con la generación de credibilidad y
confianza, el vencimiento de la propia resistencia, la transformación de los
esquemas mentales de los agentes de cambio, el enfrentamiento abierto de
los conflictos, la búsqueda de apoyo a la iniciativa de cambio, la gestión de
las emociones propias y de los destinatarios de los programas, el manejo
efectivo y persuasivo de las comunicaciones, aprender a actuar dentro de la
ambigüedad y el mantenimiento de la energía puesta en la conducción del
proceso.
Entre los dilemas técnico/administrativos surgen los relacionados con la
planificación, el ritmo del cambio, los resultados visibles del proceso, la
coordinación efectiva de un equipo líder y las capacidades profesionales y
organizacionales requeridas para que el cambio tenga éxito.
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