Luisa Gamboa Fereira
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE
Este trabajo tiene como finalidad estudiar la necesidad de la formación de carácter gerencial de quienes conforman la alta gerencia municipal: Alcaldes, Concejales, Directores y Presidentes de Institutos Paramunicipales y empresas públicas municipales, como instrumentos indispensables para enfrentar con éxito los cambios de paradigmas que exigen los nuevos escenarios dentro del manejo de las organizaciones. La metodología empleada es de tipo descriptiva documental en un enfoque que pretende evaluar la problemática de la formación en la gerencia municipal como medio de incrementa r sus capacidades técnicas y gerenciales, procurando inducir profundos cambios en su actitud, para que se transforme en un verdadero servidor público, quien esta obligado a interactuar inteligentemente y productivamente con la comunidad organizada.
Palabras clave: Gobierno Municipal, Formación Gerencial, Alta Gerencia Corporativa, Paradigmas, Procesos.
This work has like purpose of studying the necessity of the formation of managemental character of those who conforms the high municipal management: Mayors, Councilmen, Directors and Presidents of Paramunicipales Institutes and municipal public companies, like indispensable instruments successfully to face the shifts of paradigms that demand the new scenes within the handling of the organizations. The used methodology is of documentary descriptive type in an approach that it tries to evaluate the problematic one of the formation in the municipal management like means to increase his technical and managemental capacities, trying to induce deep changes in its attitude, so that it is transformed into a true public servant, who this forced to interact intelligently and productively with the organized community.
Key words: Municipal Government, Managemental, Formation, High Corporative Management, Paradigms, Processes.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que
vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época, Manrique (1999).
Las nuevas tendencias en el mundo de la economía y del trabajo, y la
presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más
cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas,
que sólo las mejor preparadas podrán superar y asegurar su supervivencia.
Estar mejor preparado significa contar con un contingente humano
integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando
coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos
corporativos.
La evolución actual del mundo y los nuevos desafíos que se plantean, en
especial aquellos derivados de la globalización, obligan a las organizaciones
a la adopción de nuevos paradigmas, donde deben reconsiderar sus
funciones y procesos, reajustando su desarrollo de acuerdo a estos nuevos
planteamientos y prioridades.
Por otra parte, estamos viviendo una transición desde la era industrial a la
era del conocimiento, Alvarado (2002).
Esta nueva era del conocimiento fruto de la evolución de la sociedad
postcapitalista, que a hecho posible que dentro y fuera de las
organizaciones, la información sea considerada como un valor en si misma y
no como un medio, da un papel preponderante a la persona, al ser a la vez
única productora y consumidora de la única materia prima, el conocimiento,
inagotables por definición, y también la única absolutamente indispensable
para el desarrollo moderno.
Es aquí donde cobra importancia la gerencia en las actividades de los
gobiernos locales, ya que de allí surgen la planificación, la organización, la
dirección a seguir, y la evaluación permanente de los procesos para verificar
el grado de avance y la retroali-mentación necesaria para consolidar,
redimensionar y hacer los ajustes que fueren necesarios.
Dentro de estos procesos gerenciales, la formación de recursos humanos
con alta capacitación y de competencias diferenciadas surgen como mecanismos
esenciales para mejorar la calidad de sus servicios, que
conlleven hacia horizontes de excelencia en el cumplimiento de su misión.
Corresponde a la gerencia municipal, con especial atención a la alta
gerencia corporativa, la responsabilidad de direccionar adecuadamente el
desarrollo de los procesos ante las nuevas realidades y bajo los necesarios
cambios paradigmáticos.
Para ello, necesitan renovar constantemente sus aptitudes a través de
programas de formación. Antes, los grandes directivos daban las órdenes y
no recibían consejo de nadie, esto ha cambiado, ahora deben aprender y
ponerse al día, Alvarado (2002) Los gerentes municipales deben dar la
libertad para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas
que pongan en peligro la relación con los usuarios de los servicios
municipales.
Igualmente, deben dejar atrás el tradicionalismo y desarrollar esquemas
que sean capaces de generar respuestas que transformen la panorámica
municipal, la cual se encuentra enmarcada en una profunda crisis a nivel de
todos sus sistemas, con altos riesgos e incertidumbres no predecibles ni
controlables.
Ante esta realidad, la alta gerencia corporativa de los gobiernos locales
deben liderizar los procesos de cambios, pero para ello sus miembros deben
estar adecuadamente formados, capacitados, adiestrados y contar con una
vasta experiencia, debido a la elevada responsabilidad y repercusiones que
tienen sus actuaciones como elementos fundamentales para enfrentar con
éxito los nuevos modelos que exigen un cambio directamente relacionado
con los procesos gerenciales que demanda la nueva cultura corporativa.
Esto fue lo que motivó el inicio de esta investigación, la cual tiene como
propósito estudiar la necesidad vital de la formación de carácter gerencial de
quienes conforman la alta gerencia municipal, a saber, Alcaldes, Concejales,
Directores y Presidentes de Institutos Paramucipales y empresas públicas
municipales.
Al respecto, en primer lugar se presenta la situación problemática, luego
los marcos conceptual y metodológico, y finalmente esbozar algunas
conclusiones en ese sentido.
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos en la lucha por cumplir con sus tareas diarias. El éxito que puede
tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de
la organización, Villasmil (2002).
La globalización ha originado un proceso de cambios para adaptarse a los
procesos de innovación, de cambios y de transformación tecnológica. Este
proceso ha repercutido grandemente en Venezuela, donde los cambios
políticos, económicos y sociales han producido grandes desequilibrios en
nuestro sistema.
En este sentido, García, citado por Marcano (1999), afirma que América
Latina se enfrenta, por una parte, a la crisis derivada de los problemas
acumulados del pasado que todavía no se han resuelto, sino que por el
contrario se han agudizado y, por la otra, a la crisis asociada a las
transformaciones planetarias que dan cuenta de los cambios de los sistemas
productivos, del emerger de las nuevas tecnologías y de los nuevos modos
de organización geopolítica que originan un nuevo orden competitivo basado
en el conocimiento.
Es evidente que en cada país existe un contexto económico, político y
social diferente dentro del cual las organizaciones, tanto públicas como
privadas, Manrique (1999) se deben desenvolver. Lo importante es entender
que los resultados de las acciones que se tomen como respuestas a estas
nuevas exigencias, dependerán en gran medida de un cambio personal de
todos y cada uno de los responsables del manejo de las organizaciones.
No es posible adaptar a las empresas si sus directivos no asumen el reto
de demostrar, a través de sus actitudes y comportamientos, un ejemplo
consistente con las nuevas realidades y expectativas que se esperan de
ellos.
Indiscutiblemente que el proceso de cambio debe enmarcarse en los
cambios gerenciales, en la transformación tecnológica e innovación de los
procesos para cambiar o adaptar los paradigmas gerenciales
organizacionales.
Las empresas privadas y públicas de esta región del hemisferio, luchan
diariamente por sobrevivir en muchos de los casos ante dos disyuntivas que
las envuelven: la crisis permanente de sus postulados, y el esquema de los
nuevos paradigmas que conllevan a la globalización, quien trata de sustituir -
al decir de la UNESCO-CRESALC, citado por Pereira et al (2001)-
definitivamente el modelo de desarrollo sustentado en el Estado populista,
proteccionista y clientelar, por una sociedad con factores de productividad y
altos niveles de instrucción académica; para ello es necesario fortalecer el
papel de la gerencia, como elemento estratégico clave para contribuir a
moldear una cultura y desarrollar las competencias que sirven de apoyo para
la competitividad en un mercado globalizado.
En la gerencia pública la reacción al cambio por parte de los que
gerencian lo s puestos públicos ha sido difícil, por cuanto a lo largo de los
años han aplicado y siguen aplicando los mismos modelos gerenciales, sin
detenerse a pensar si están arrojando resultados eficientes y si los mismos
están actualizados.
En el escenario de la gerencia pública se encuentra la gerencia municipal,
la cual presenta una crisis enmarcada en rasgos individualistas con
excesivas estructuras burocráticas organizativas, situadas en su mayoría a
espaldas de sus entornos sociales, con una pronunciada falta de liderazgo,
una deficiente calidad del servicio y alto déficit en el desempeño directivo de
funciones gerenciales, entre muchos aspectos que se deben considerar, sin
observarse una salida a corto plazo a estos problemas.
Los últimos años en Venezuela han mostrado lo inadecuado que es la
gerencia pública cuando no se acompaña con un profundo sentido político,
con reconocimiento de las raíces populares de la acción pública y con una
sensibilidad frente a lo que es posible lograr en un momento dado.
La gerencia pública no se reduce, al decir de Kelly (1993) sólo al
tecnicismo ni meramente a la inteligencia para diagnosticar soluciones. La
gerencia municipal, tiene que ver con la capacidad de actuar, pero siempre
después de haber generado el apoyo, los medios y el ambiente en el cual
sea posible lograr los objetivos planteados.
La tarea gerencial no se limita al ámbito del alcalde, el gobierno municipal
requiere de un equipo gerencial eficaz hasta el último nivel de ejecución.
Ante la creciente complejidad de la sociedad, signada por la convergencia
de intereses, valores y necesidades muy heterogéneas, las organizaciones
se ven obligadas, cada vez más, a fortalecer sus capacidades de control y
adaptación a medios altamente cambiantes, en otras palabras, están
obligados a elevar las capacidades gerenciales tanto de sus miembros como
de la organización en su conjunto, Carucci (1999:15).
Es obvio que los gobiernos municipales no constituyen la excepción de la
regla, su misión esencial como prestadores de servicios y del desarrollo local,
obligan a replantear el papel de los directivos municipales como gerentes
públicos, con todas las implicaciones que este término encierra en cuanto a
la capacidad para tomar decisiones sensatas y oportunas, GTZ (1992) citado
por Carucci.
Para que la gestión municipal pueda ser fortalecida es indispensable que
la alta gerencia sea adecuadamente dotada de técnicas gerenciales de
avanzada, incluyendo aquellas particularmente útiles para la formulación y
conducción de programas, proyectos y servicios sociales.
La profesionalización además de incrementar sus capacidades técnicas y
gerenciales contribuiría, sin duda alguna, a mitigar la interferencia
contraproducente del partidismo en el funcionamiento de los gobiernos
municipales.
Este objetivo fue lo que inspiró el interés en la presente investigación: el
personal de la alta gerencia corporativa en los gobiernos municipales, y su
formación y desempeño frente a los cambios de paradigmas del siglo XXI.
Pero es el caso, que la gerencia está en crisis; como lo sostiene Rojas
(1999), la gerencia está atravesando profundas transformaciones
conceptuales. Continúa manifestando que muchos de los paradigmas
gerenciales tradicionales pueden no garantizar el éxito futuro para los
próximos años. Lo único seguro es la propia incertidumbre y las paradojas
que reinarán en la gerencia de los próximos años.
Al referirse a la alta gerencia corporativa de nuestras organizaciones,
piensa que pueden estar experimentando un profundo déficit conceptual para
afrontar y entender las nuevas realidades.
Dentro de esta problemática cabe apuntar que frente a las nuevas
realidades, en los gobiernos locales surgen nuevos paradigmas cualitativos
que se deben ejecutar. Nos hallamos conceptual y prácticamente en la
necesidad de afrontar y replantear los criterios doctrinarios sobre calidad,
eficiencia, selección de talentos, formación y desarrollo gerencial, entre otros,
según criterios globalizadores, y donde tiene un rol significativo el
desempeño gerencial del personal directivo dentro de los gobiernos locales.
Conocer y evaluar esta realidad en cuanto formación gerencial sobre los
funcionarios públicos que ocupan cargos de alta gerencia corporativa en los
gobiernos locales o Alcaldías, fue el interés que motivó el inicio de este
estudio, y hacia allá apunta el alcance de sus objetivos.
Bajo estas perspectivas, nos planteamos las siguientes interrogantes:
¿Ante la actual realidad mundial y del país, se deben seguir sosteniendo
los criterios tradicionalistas dentro del gobierno municipal?
¿Cuál será el nuevo rol de la gerencia municipal ante los cambios
paradigmáticos del siglo XXI?
¿Será necesario e importante inducir profundos cambios de actitud
mediante la formación gerencial previa y permanente de los gerentes
municipales para desarrollar en forma óptima los procesos gerenciales en los
municipios?
La creación de municipios, los cuales eran inexistentes en varios estados
es una novedad de la Ley Orgánica de Régimen Municipal de 1978,
estableciendo como requisito que el área poblacional debía ser de 10.000
habitantes, sin embargo es la ley de 1989 la que amplia la posibilidad de
constituir un municipio sin límite poblacional, lo realmente importante es que
exista un grupo social asentado establemente con vínculos de vecindad
permanente (Artículo 18).
Igualmente previó normas sobre la fusión de municipios (artículo 19) y
muy especialmente las normas que deben seguirse para la organización de
los nuevos municipios.
La Ley Orgánica de Régimen Municipal define otros entes locales: algunos
de carácter territorial, como los distritos metropolitanos y las parroquias, y
otros de carácter no territorial, como las mancomunidades y demás formas
asociativas o descentralizadas municipales con personalidad jurídica
(Artículo 13).
En opinión de Kelly (1993) el municipio es un sistema político, en el
sentido de que es una estructura donde se toman las decisiones
relacionadas con la colectividad dentro de una localidad relativamente
pequeña, y que está bajo la dependencia de la soberanía nacional.
El municipio es además, Kelly (1993) un sistema económico, porque
asigna los recursos comunes de los habitantes para el suministro de los
bienes y servicios que éstos requieran.
El gobierno municipal, de acuerdo con la Ley Orgánica de Régimen
Municipal, se ejerce por un alcalde y un concejo municipal, la ley asigna al
alcalde la rama ejecutiva y al concejo la rama deliberante, correspondiéndole
a ésta legislar y controlar a la rama ejecutiva en los términos establecido en
el artículo 50 de la ley.
El alcalde es un órgano unipersonal, elegido por el voto popular al igual
que los concejales, es el titular de la alcaldía, que es la denominación que da
la ley a su despacho y al conjunto de las dependencias o unidades
administrativas municipales que de él dependen.
El concejo constituye el máximo órgano de legislación y de control a nivel
municipal, con carácter colegiado y con un marco de facultades propias. Esta
integrado por concejales y su número varía entre cinco y diecisiete
miembros, dependiendo de la población del municipio.
Entre los otros órganos que integran el gobierno local se encuentran el
Secretario Municipal, el Síndico Procurador Municipal, la Contraloría
Municipal.
Al decir de Carruci (1999: 14) existen tres características que hacen
particular a los gobiernos municipales:
En este mismo sentido, Navarro (1993) opina que el municipio como
gobierno local, debe contar con una burocracia municipal que adelante el
trabajo necesario, que conforme una estructura con normas y procedimientos
estandarizados para actuar en forma ordenada con el objetivo de dar
respuestas coherentes que conduzcan a la satisfacción de las necesidades
de la comunidad.
Asimismo, Cova, et.al., 1993, afirma que debe hacerse hincapié en la
flexibilidad, en el trabajo en equipo, en las comunicaciones informales, en
lograr la participación y el compromiso del personal en la labor de llevar
adelante la organización.
El gobierno local, antes que el estatuto legal que identifica al concejo o
alcaldía, existe como un régimen de prácticas, que en Venezuela, data desde
la colonia, y que ha venido transformándose y desarrollándose en relación
con los cambios que ha sufrido el país.
Lo crucial en la definición de la organización de un gobierno local no es el
edificio o el lugar donde está domiciliada, su estatuto legal, su organigrama,
sus manuales de procedimientos; lo verdaderamente importante es la
concurrencia de esfuerzos y acciones para el cumplimiento de una misión, en
contacto con otras organizaciones, personas y grupos que aportan algo a la
organización y esperan algo de ella.
La complejidad de la gerencia municipal, Malavé (1993) comienza desde
el momento en que no es tan clara la diferenciación entre la organización de
un gobierno local y otras organizaciones, cuando no es tan fácil distinguir
entre lo que está fuera y lo que está dentro de la organización, cuando no es
posible identificar la misión hacia la cual concurren los esfuerzos y las
acciones de la gente.
Una consecuencia de este carácter difuso de los límites de la organización
de los gobiernos locales tiene que ver con la carrera de los gerentes
municipales, con su nivel de preparación y formación gerencial, con la
posibilidad de desarrollar la gerencia en este campo.
Las nuevas realidades mundiales a las que se enfrentan las
organizaciones, hace que los cambios sean acelerados y las mismas deben
prepararse y moverse bajo estas perspectivas, adaptándose a las nuevas
reglas del juego, donde la gerencia viene a tomar un papel estelar; y se ha
convertido en el punto central para q ue las organizaciones alcancen sus
objetivos al lograr una mayor eficacia y eficiencia en su gestión, Carucci
(1999:13).
Drucker (1992) señala que la gerencia, es el órgano de la sociedad
encargada específicamente de hacer productivos los recursos, es decir,
responsable del progreso económico organizado y refleja como
consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era.
Valdes (1996) expresa que gerenciar es informar o transmitir a las
personas lo que deben hacer, entrenar, o instruir a las personas sobre la
mejor forma de hacer las cosas, conocer la libertad de acción para que las
personas revisen constantemente su asignación de responsabilidad y midan
sus resultados para compensar el buen desempeño y realizar los ajustes
necesarios para mejorar los resultados, de tal forma que se gesten nuevas
formas de hacer las cosas y de relacionarse con el medio.
En tal sentido, la gerencia orienta los procesos a la búsqueda de eficiencia
organizativa, es decir, los procesos administrativos deben transformarse y
tomar características que permitan no sólo obtener los fines, sino resultados
económicos favorables; estos procesos gerenciales representan las
funciones y actividades fundamentales comprendidas por los gerentes.
Dichas funciones son por lo común conocidas como planificación,
organización, dirección y control, Robbins (1996).
La gerencia de alta dirección está conformada por los gerentes que están
en o cerca del penáculo de la organización, responsables de tomar las
decisiones y de establecer las políticas que afectan todos los aspectos de la
empresa. Dependiendo del tamaño y desarrollo de las empresas, en las
grandes instituciones se les conoce con el nombre de alta gerencia
corporativa.
Según Casado (2000), la alta gerencia es la encargada de definir visión,
dirigir y fijar normas de la organización, y fue desarrollada como función y
estructura por George Siemens en 1880 estableciendo que:
El nivel más alto de la dirección de la empresa es el primer ente llamado a
realizar todas las gestiones necesarias para lograr los fines de la
organización. Debe ser un verdadero equipo de tra bajo capaz de introducir
los cambios que hagan a la empresa. Más competitiva, cohesionada y
resuelta (Casado, 2000).
En tiempos de turbulencia y transformaciones como las actuales la alta
gerencia corporativa debe otorgarle vital importancia a las capacidades
intelectuales de la organización, potenciar su capacidad de aprendizaje,
innovación constante y creación de nuevos conocimientos, todo ello para
afrontar los nuevos retos.
Es la alta gerencia corporativa la que debe liderizar el desarrollo de los
procesos gerenciales y enfrentar las situaciones de cambios e incertidumbre
que podrían encontrarse en el entorno donde se desenvuelven las
instituciones, tomando en cuenta el papel que juegan los principios
corporativos enfocados como el conjunto de valores, creencias, normas, y
filosofía de gestión, que regulan la vida de una organización, Serna (1996).
Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben
ser compartidos por todos sus miembros. Por tanto, constituyen la norma de
vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Ante esta realidad, la visión corporativa es concebida según Serna (1996),
como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. No se expresa en términos numéricos y la define la alta dirección de la
compañía; debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el
equipo gerencial. Su definición es una tarea gerencial de mucha importancia,
pasando a ser parte fundamental del proceso estratégico de una empresa.
Actualmente, el modelo tradicional de gerencia enfoca su preferente
atención en las áreas operacionales de la empresa, no considerando
adecuadamente el impacto importante que ejercen los procesos y
adquisiciones de nuevas tecnologías en la vida organizacional en general, y
los seres humanos que conviven dentro de ella.
En este sentido, sostiene Romero et al (2000), que la alta gerencia no
puede ni debe continuar manteniendo este enfoque, ya que ésta no es la
dirección adecuada para enfrentar los problemas actuales a los que las
organizaciones se enfrentan; hay que observarlo desde una nueva
perspectiva.
Dentro de este orden de ideas, se hace pertinente destacar la necesidad
de enfrentarse a las nuevas realidades que implican abordarla bajo el
enfoque de los nuevos paradigmas y se abandone el modelo de gestión
hasta ahora inoperante.
Al decir de Llanos (1997), el alto equipo directivo tiene como reto
permanente el cambio hacia paradigmas que le permitan insertarse en un
ambiente incierto. Los cambios que se deben desarrollar y enfrentar ante el
nuevo modelo de gestión son responsabilidad de la alta gerencia, quienes
deben participar directamente en éstos, porque así lo exige la nueva cultura
organizacional del presente, donde se tomen en cuenta nuevos modos de
gestión y capacitación gerencial.
La alta gerencia municipal está conformada por los empleados del
ejecutivo que participan en la toma de decisiones que afectan total o
parcialmente el funcionamiento, misión y objetivos del municipio. Son cargos
gerenciales en el gobierno municipal el alcalde, los concejales, los directores,
los presidentes de los entes paramunicipales, los gerentes de empresas
municipales y, a un nivel más operativo, los jefes de división y
administradores de servicios.
Para desempeñar el papel que les corresponde así como las atribuciones
conferidas en la Ley Orgánica de Régimen Municipal, los gerentes
municipales deben cumplir como mínimo con seis responsabilidades,
denominadas funciones gerenciales: planificar, organizar, dirigir,
presupuestar, controlar y las referidas a las relaciones de la organización con
su entorno. Estas funciones comprende el denominado proceso gerencial
municipal.
La planificación abarca desde la definición de planes y estrategias de
desarrollo global hasta la formulación de planes específicos, la organización
agrupa el conjunto de actividades vinculadas con la disposición de los
recursos materiales y humanos, así como le diseño de normas y
procedimientos para el logro de los objetivos; la dirección abarca la amplia
gama de decisiones cotidianas a través de las cuales se induce a la
adecuada realización de los planes y programas necesarios para el logro de
los objetivos.
En este mismo orden, el presupuesto constituye la formalización dela
asignación de recursos económicos alas actividades destinadas al logro de
objetivos y metas; el control gerencial constituye el procedimiento a través
del cual se mide el logro de los objetivos organizacionales, se definen las
causas de las posibles desviaciones y se toman los correctivos necesarios
para superarlas; y por último las relaciones con el entorno se refiere al
intercambio de bienes e información entre una organización y otras entidades
o individuos que intervienen en su entorno, y poseen capacidad de afectar
los resultados esperados de la gestión.
En opinión de Carucci (1999:16) desde el punto de vista gerencial las
características propias de los gobiernos municipales le confieren ciertas
particularidades o exigencias.
También afirma este autor, que la gerencia municipal debe ser
fundamentalmente estratégica, debe actuar inteligentemente con otros
decidores u organizaciones para alcanzar las metas de desarrollo local y la
prestación eficiente de los servicios públicos, en tal sentido debe asumir una
gerencia de carácter estratégico realizando dos actividades básicas: la
identificación y evaluación permanente de oportunidades y amenazas
provenientes del escenario nacional o regional, y el análisis de propósitos,
intereses y capacidades de las fuerzas sociales, económicas y políticas
preponderantes en el municipio.
Asimismo afirma que la gerencia municipal debe ser descentralizada,
donde cada problema sea analizado y enfrentado en el nivel organizacional
que corresponda, debe existir una delegación selectiva de autoridad por
parte del alcalde. La gerencia municipal debe ser participativa, deben los
gobiernos locales abrir y fortalecer los canales de participación ciudadana a
fin de que la comunidad intervenga activamente en la identificación de
prioridades y formulación de objetivos, y ejerza una oportuno control sobre la
administración municipal.
Igualmente asevera este autor que el gobierno municipal es un
administrador del mandato de la comunidad y, como tal, está obligado a
cumplir con eficacia y eficiencia los proyectos establecidos en el plan de
gestión, es decir, que la gerencia municipal debe ser eficaz; y por último la
gerencia municipal debe promover la concertación, tanto con otros niveles de
gobierno como con el sector privado, haciendo compatibles los intereses de
los distintos sectores u organizaciones y coordinar esfuerzos y recursos para
el logro de los objetivos económicos y sociales del municipio.
En otro orden de ideas, Cova et al (1993) considera que la gerencia
deficiente no es exclusiva de los gobiernos, existe tanto en las
organizaciones empresariales como en las gubernamentales. La única
diferencia es que las empresas se ven obligadas a combatir el bajo
desempeño por la presión de la competencia y la pérdida de beneficios, los
gobiernos no se ven tan presionados en el corto plazo por mantener una
gerencia deficiente.
Sin embargo, poco a poco ven debilitada su legitimidad, los gobiernos
municipales que deseen aumentar su legitimidad podrán obtener beneficios
si se percatan que la buena gerencia no es sólo una manera de hacer un
buen gobierno, sino también de hacer buena política.
La alta gerencia municipal debe direccionar en este sentido, lo más pronto
posible su actividad gerencial, diseñando y desarrollando estrategias y
políticas para establecer las necesidades de adopción de un papel
protagónico, que le permitan la utilización de elementos estratégicos para la
transformación en el ámbito local para afrontar con éxito los cambios
paradigmáticos que involucran en otros tantos aspectos la formación y la
gestión gerenciales, así como el manejo adecuado de los procesos
administrativos, lo que contribuirá eficazmente a asimilar acertadamente las
nuevas realidades.
Para ello se hace imperioso que la gerencia municipal abandone los
modelos tradicionales de gestión porque presentan deficiencias para
adaptarse a entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes,
necesitando evolucionar a niveles más dinámicos y flexibles, capaces de
asimilar los nuevos entornos organizacionales, debiendo ser impulsados a
gran escala por la alta gerencia.
Al entender de Benavides (2001), se considera paradigmas a las premisas
que dan fundamento y soporte a una forma particular de percibir y pensar
sobre algo, constituyéndose como marcos referenciales que sustentan la
posición y los criterios del sujeto frente a una realidad específica.
Los paradigmas surgen para enfrentar realidades bajo modelos que
nacen, se desarrollan y alcanzan en su época los mayores estándares, y
luego empieza su declinación cuando ya no son capaces de responder
asertivamente a las nuevas necesidades, y desaparecen surgiendo nuevos
paradigmas.
En este sentido, Méndez (1 996) manifiesta que los principios proordenadores
y los mecanismos para su conservación empiezan a
cuestionarse desde el mismo momento en que no responden a las nuevas
exigencias sociales.
Hasta ahora, los paradigmas tradicionales se han forjado durante
generaciones institucionalizando pautas de comportamiento y de relaciones
societarias y organizacionales que traducen una forma de ser, interpretar y
relacionarse entre las mismas que no satisface a las nuevas realidades.
Asimismo, Rojas et al (1999) al tratar de explicar la triada: comunicación,
gerencia y futuro, aborda la problemática antes enunciada, cuando hace
referencia a la existencia de tres problemas fundamentales a su entender
para explicar esta realidad, donde el primer problema está ilustrado en un
cambio incremental entendido como el cambio tecnológico, el cambio de
ideas, de realidades y de la agenda de problemas; el segundo problema lo
enfoca al gobierno de la infocomunicación, relacionado con la importancia
creciente y el papel preponderante de la información y la comunicación, y al
señalar el tercer problema, hace referencia a la crisis de los paradigmas,
donde esboza la crisis de las fronteras entre los modelos, haciendo énfasis
en la tendencia hacia el futuro donde las fronteras conceptuales parecen
superponerse y los modelos tradicionales de comunicación, empresa,
educación y diversión parecen ser insuficientes para explicar las nuevas
realidades.
En el ámbito de la gerencia pública resulta difícil entender la reacción al
cambio por parte de las personas que gerencian los puestos públicos, los
cuales a lo largo de tantos años han aplicado y siguen aplicando los mismos
modelos gerenciales sin detenerse a pensar si ellos están resultando
eficientes y se encuentran actualizados.
A principios del siglo se pensaba que la gerencia era una ciencia y que la
clave, además de las normas y principios, se encontraba en las tareas e
incentivos. Hoy se piensa que está en los procesos y en su permanente
replanteamiento; es decir, evolucionó el concepto de las tareas hacia el
concepto de la reingeniería. Seguidamente en los años cuarenta se llegó a la
conclusión que la gerencia era un arte y que el éxito dependía de las
capacidades de los líderes para dirigir a los subordinados, para ser un buen
líder hay que saber motivar.
Hoy se piensa que no solo se debe motivar, sino también dar poder para
cambiar y auto dirección; es decir, de la motivación evolucionamos hacia el
concepto de empowerment. Para cultivar una organización con
emporwement, los líderes comienzan por el estado mental que busca
minimizar el modelo jerárquico dominado por el jefe y maximizar el respeto
por el individuo y sus ideas, (Senn, 1997).
El avance tecnológico ha influido sustancialmente en que la gerencia
corporativa es tan cambiante que los paradigmas tienden a ser rápidamente
desplazados por otros modelos que se adecuen a las realidades
organizacionales.
La gerencia pública parece haberse quedado en el tiempo, en donde los
paradigmas gerenciales aplicados son impenetrables y los cuales cuestan
modificar o eliminar por otros más ajustados a la realidad. La tardanza en la
cual los procesos tecnológicos invaden el campo de la gerencia pública es a
desfase, lo que hace más difícil que las tomas de decisiones y aplicaciones
de modelos sean los correctos y ajustados al mundo de hoy.
La revisión continua de los esquemas gerenciales, de los objetivos, visión
y misión no es aplicada, existen otros intereses que son prioritarios a
modelos eficientes y ajustados a la funcionabilidad operativa de las
organizaciones, Alvarado (2002).
Toda empresa debe fundamentarse en su credo gerencial basado en sus
objetivos, misión, metas, valores y visión. Los gerentes de cualquier
organización deben saber cual es el camino correcto a seguir para la mejor
viabilidad gerencial. Ellos deben revisar los efectos del cambio y estar en
continua revisión de sus estructuras, recurso humano, clientes y
revalorizarlos.
En el dinamismo gerencial que es característico del mundo globalizado
con un alto contenido de la transformación tecnológica, hace que los cambios
de las variables que condicionan las tomas de decisiones se mantengan en
un dinamismo intenso.
Temas como el liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional y
competencias son cada vez más importantes para tratar de establecer en las
organizaciones ventajas no copiables y así evitar el déficit conceptual, que es
característico de la gerencia pública. Senn (1997).
La formación tanto en lo individual como en equipo es de gran importancia
para el éxito gerencial. La falta de conocimientos y de experiencia práctica en
un ambiente cambiante nos lleva a cometer errores gerenciales por la toma
de decisiones de alto riesgo, falta de planificación y velocidad de reacción
para cambiar de planes, confianza, superación de retos, con una
comunicación eficaz, Villasmil (2002).
Se hace indispensable hablar del capital intelectual como un sector y
factor de la economía y del aparato productivo, donde la productividad signe
la función gerencial, y se tome en cuenta la selección del talento en cuanto al
ingreso y egreso de los funcionarios públicos, planteándose el problema de
la gerencia desde un nuevo punto de vista, ya que no se trata de gerenciar
personal y una nómina, sino que se trata de manejar la gerencia de los
servicios públicos y de las relaciones de los gobiernos locales con su
entorno, a través de un proceso dinámico y permanente de aprendizaje, de
conocimiento, ya que la gerencia es de intangibles y de externalidades.
Es importante focalizar el desarrollo de la visión en la gerencia pública,
Kliksberg (2002) a través de la visión se llega a una comprensión exhaustiva
y profunda de las competencias y capacidades de la empresa, se identifican
las fortalezas internas que existen y que podrían ser usadas coherentemente
en el mundo real. Las competencias y las capacidades forman el marco
adecuado para el análisis estratégico.
Los nuevos escenarios en que se desarrollan las acciones a nivel mundial
y dentro del país, obligan a las organizaciones, tanto públicas como privadas,
a repensar sus funciones sustantivas y prácticas básicas de su organización
y gestión, involucrando esta necesidad indiscutiblemente una transformación
de sus prácticas gerenciales que conlleve al manejo de estos nuevos
paradigmas.
En esencia, se trata de aceptar nuevas formas de la gerencia pública ante
las nuevas realidades que deben enfrentar y sobre todo la universal inclusión
del concepto de evaluación para medir cómo funcionan los diversos actores,
en busca de afirmar los conceptos mencionados y desarrollar nuevos
mecanismos de gestión que conlleven al éxito organizacional con las
repercusiones internas y externas hacia la sociedad donde se desarrollan,
tan necesarias en Venezuela dadas las condiciones de la crisis que
actualmente enfrenta.
En una época llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas
y dificultades de toda especie, caracterizada además por la inflación, la
recesión y el desempeño, el desarrollo del capital humano en las
organizaciones tiene un papel de alta significación.
En este sentido, se debe destacar lo señalado por Drucker, citado por
Pereira et al (2001), cuando afirma que el reto principal de la gerencia está
en desarrollar el capital humano, estructurar y sistematizar el conocimiento
desarrollado dentro de la misma empresa, por cuanto el mundo que surja del
presente reordenamiento de valores, creencias, estructuras sociales y
económicas, sistemas e ideas políticas, será diferente de cualquier cosa que
pueda imaginar.
También, Leboyer (1997), citado por Pereira (1999), enfatiza que se debe
considerar el conocimiento a través del desarrollo de las competencias que
iniciarán una verdadera revolución en la gestión administrativa de las
empresas y en el factor gerencial, sin olvidarse de su formación.
Ante los momentos que se viven en el país, el mundo gerencial está
inmerso en un sistema que involucra indisolublemente el mejor
aprovechamiento de su capital intelectual, y es allí donde la gerencia, en
todos sus niveles, debe desarrollar una actividad fundamental, y la formación
y capacitación del personal son de suma significación.
En el desarrollo organizacional ante las nuevas realidades, surge
irreverentemente la formación, capacita ción y perfeccionamiento del
personal como elementos claves para el óptimo desempeño, donde, al decir
de Hernández et al (2002) cobra gran importancia la formación gerencial,
entendida como realidad gerencial producto de la determinación, de la
experiencia de los gerentes, las capacidades y los conocimientos requeridos
para desempeñar el rol gerencial e indicar sus características personales.
Muchos autores han escrito sobre el tema, entre ellos Milkovich y
Boudrean, citados por Ferrer et al (2002), los cuales señalan a la formación
como un proceso sistemático en el que se modifican el comportamiento, los
conocimientos y la motivación de los empleados, con el fin de mejorar la
relación entre las características del empleado y los requisitos del empleo.
Para otros, como Morera (1997), al hablar de capacitación y desarrollo de
los recursos humanos, manifiesta que la misma tiende a reforzar el valor de
los individuos una vez incorporados a la organización, e incluye toda
actividad orientada a aumentar las capacidades y potencial del individuo, a
modo de mejorar su desempeño actual o futuro.
Esta capacitación y desarrollo puede ser alcanzada por los individuos
dentro de las organizaciones de muchas maneras, entre las que se pueden
incluir: continuación de la educación formal alcanzada, trabajar en proyectos
desafiantes que involucren a la empresa y su entorno, participación en
talleres, cursos, simposios, diplomados, seminarios, congresos, otros, tanto
locales como nacionales e internacionales, que le permitan adquirir nuevos
aprendizajes y experiencias relevantes con el medio para un mejor
desempeño.
Al analizar la situación de los gobiernos locales, observamos como la
combinación de reforma del Estado y la globalización han acentuado
gobiernos municipales con mayores competencias y con similares recursos
pero, con mayor evaluación por parte de la población para la cual gestionan.
Este contexto, promueve transformaciones en el perfil de los funcionarios,
quienes con sus acciones y decisiones generan un impacto social en el
ámbito de su interés, Añez et al (2001).
El problema actual es como gerenciar en un contexto exigente y complejo,
esto impone como señala Croizier, citado por Añez et al (2001) desafíos en
orden a construir una cultura de gestión pública cuya capacidad básica sea la
capacidad de las personas, en todos los niveles operativos.
Gestionar en lo municipal nuevas competencias demanda capacidades
efectivas y una gestión óptima, capaz de crear modificaciones en el
comportamiento de sus funcionarios.
El desempeño de papeles gerenciales en un gobierno local requiere:
primero una capacidad para percatarse y entrar en sintonía con las maneras
de hacer las cosas prevalecientes en el municipio, con el orden establecido
por las practicas imperantes, y segundo la disposición y la habilidad para
transformar ese orden existente en otro que considere deseable o que
conduzca a elevar el bienestar de su comunidad, Malavé et al (1993) El
papel del gerente municipal ha de concebirse como el de un emprendedor,
orientado a la búsqueda del mayor beneficio para su comunidad, sean cuales
fueren las condiciones que encuentre, en contraste con una concepción
restringida del gerente como alguien que administra recursos siguiendo
ciertas reglas.
Indudablemente que la tarea primordial del gerente municipal consiste en
reconocer las redes de relaciones políticas, económicas, sociales, etc., que
conforman el orden existente e introducir las transformaciones necesarias.
En tal sentido, sostiene el centro de formación gerencial de la Universidad
de Chile (2003), que el gerente debe conocer las últimas tendencias,
modelos y herramientas que le permitan ejecutar con éxito realidades cada
vez más desafiantes; entonces, debe desarrollar habilidades y
potencialidades críticas para dirigir eficazmente equipos humanos y
materiales ante realidades de altos riesgos e incertidumbres, aspectos
también presentes en nuestras esferas nacionales y locales.
La revitalizada misión de los gobiernos municipales como prestadores de
servicios públicos y responsables del desarrollo local, están obligados a
replantearse el papel de los directivos municipales, es necesario dotarlos de
técnicas gerenciales de avanzada incluyendo aquellas particularmente útiles
para la formulación y conducción de programas, proyectos y servicios
sociales.
Sin lugar a dudas, es necesario avanzar hacia la profesionalización del
funcionario municipal; esta profesionalización como proceso, abarcaría entre
otras cosas, la creación y puesta en funcionamiento de institutos y/o
programas permanentes de formación de funcionarios municipales, la
institucionalización de la administración y gerencia municipal como carreras.
Asimismo resulta indispensable inducir cambios profundos en la actitud del
gerente municipal, el burócrata tradicional debe ser transformado en un
verdadero servidor público que sea capaz de tratar al ciudadano como cliente
y principal objeto de acción gubernamental. El gerente municipal está
obligado a interactuar inteligente y productivamente con la comunidad
organizada.
El presente artículo es producto de una investigación de carácter
documental que sirvió para establecer fundamentos teórico-conceptuales
sobre el objeto de estudio. Para ello se acudió al uso de técnicas de
recolección de información tales como: revisión bibliográfica, trabajos
previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales
o electrónicos.
Las nuevas realidades mundiales a las que se enfrentan las
organizaciones, hace que los cambios sean acelerados y las mismas deben
prepararse y moverse bajo estas perspectivas, adaptándose a las nuevas
reglas del juego, donde la gerencia viene a tomar un papel estelar; y se ha
convertido en el punto central para que las organizaciones alcancen sus
objetivos al lograr una mayor eficacia y eficiencia en su gestión.
En la sociedad del siglo XXI, el éxito lo obtendrán aquellas empresas que
estén en capacidad de asimilar rápidamente los cambios, lo que depende de
su propia habilidad y la de sus líderes. Es por ello que debe hacerse un
mayor énfasis en el estudio de la alta gerencia corporativa, orientada hacia la
formación gerencial que les permita enfrentar los cambios y hacerse
responsables de esa transformación y transición.
La gerencia municipal debe ser fundamentalmente estratégica,
descentralizada, eficaz y promover la concertación tanto con los niveles de
gobierno como con el sector privado a los fines de coordinar esfuerzos y
recursos para el logro de los objetivos económicos y sociales de los
habitantes de los municipios.
Es necesario que la gerencia municipal abandone los modelos
tradicionalistas de gestión para adaptarse los entornos altamente
competitivos, turbulentos y cambiantes, necesitando evolucionar a niveles
más dinámicos y flexibles, capaces de asimilar los nuevos entornos
organizacionales, debiendo ser impulsados a gran escala por la alta
gerencia.
La combinación de reforma del Estado y la globalización han acentuado
gobiernos municipales con mayores competencias y con similares recursos
pero, con mayor evaluación por parte de la población para la cual gestionan.
Gestionar en lo municipal nuevas competencias demanda capacidades
efectivas y una gestión óptima, capaz de crear modificaciones en el
comportamiento de sus funcionarios.
El papel de gerente municipal ha de concebirse como el de un
emprendedor, orientado a la búsqueda del mayor beneficio para su
comunidad, sean cuales fueren las condiciones que encuentre, en contraste
con una concepción restringida del gerente como alguien que administra
recursos siguiendo ciertas reglas.
Indudablemente que la tarea primordial del gerente municipal consiste en
reconocer las redes de relaciones políticas, económicas, sociales, etc., que
conforman el orden existente e introducir las transformaciones necesarias.
La revitalizada misión de los gobiernos municipales como prestadores de
servicios públicos y responsables del desarrollo local, están obligados a
replantearse el papel de los directivos municipales, es necesario dotarlos de
técnicas gerenciales de avanzada incluyendo aquellas particularmente útiles
para la formulación y conducción de programas, proyectos y servicios
sociales.
Asimismo resulta indispensable inducir cambios profundos en la actitud del
gerente municipal, el burócrata tradicional debe ser transformado en un
verdadero servidor público que sea capaz de tratar al ciudadano como cliente
y principal objeto de acción gubernamental. El gerente municipal está
obligado a interactuar inteligente y productivamente con la comunidad
organizada.
El gerente municipal deberá ser una persona, proactiva, dinámica, con
visión, con conocimientos administrativos modernos, verdadero, estratega,
líder, facilitador, delegador e innovador, que pueda interpretar y producir los
cambios sin originar conflictos, con cultura, responsable, disciplinado, con
ética, valores definidos y que conozca a donde quiere llegar y como lograrlo,
donde predomine el interés colectivo sobre el interés individual. Debe estar
encuadrado en una estrategia de cambio de modo que se adopten políticas
que logren cambios realmente cualitativos, en donde su carrera y su
desarrollo personal sea vista como una inversión.
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