Angel Machado
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE
La presente investigación tiene como finalidad estudiar la transformación de la gerencia del sector salud, lo cual requiere redefinir la estructura organizacional, y del ejercicio del liderazgo, a partir de la caracterización sobre la actual gerencia. La metodología empleada es de tipo descriptiva documental en un enfoque evolutivo que pretendió diagnosticar y evaluar la problemática gerencial existente en el sector salud, considerados los elementos mencionados fundamentales para enfrentar con éxito los nuevos paradigmas que exigen las nuevas realidades, al no lograr dicha transformación, la alta gerencia no podrá asumir una gestión eficiente y exitosa.
Palabras clave: Gerencia, Universidad, Eficiencia.
The present Study, has like purpose to investigate about the transformation of the public health management, which requires the redefinition of it own organizational structure and the exercise of the leadership, from a characterization on the present management, the methodology used in the present investigation was descriptive and documentary with an evolutive approach that tried to diagnose and evaluate the health sector management problematic, considering the mentioned element are necessaries to get it successfully, the new paradigms according to the new realities, if the transformation is not reached the high management of these institutions won’t be able to assume an efficient and successful management.
Key words: Management, Efficiency, Transformation.
En un mundo de la alta competitividad y en los mercados turbulentos se
asiste a dos hechos simultáneos, las organizaciones que crecen y se
desarrollan y las que deben ejecutar cambios para seguir siendo rentables.
En ese sentido, un contexto laboral es más productivo si su gente se
desenvuelve en un ambiente que propicie trabajar en equipo, un sentido de
ética gerencial, y en normas que orienten el comportamiento del recurso
humano, para formular políticas y estrategias dirigidas hacia el logro de los
objetivos institucionales.
La actual situación política, económica que vive Venezuela está incidiendo
en la salud pública, lo cual obliga a unir esfuerzos entre los actores de las
instituciones dispensadoras de salud, para buscar alternativas dirigidas a
generar cambios que deben estar conectados con las necesidades y
exigencias actuales.
Las políticas existentes en salud, son dirigidas por el Ministerio de Salud y
Desarrollo Social, existiendo una falta de coherencia entre las políticas y las
estrategias en planificación, dirección y ejecución de proyectos a mediano y
a largo plazo.
En ese orden de ideas, los elementos que han afectado el sector salud es
la elevada rotación gerencial consecuencia de los cambios de gobiernos y de
dirección, lo cual se ha traducido en la ineficiencia de los servicios que se
brindan, en un nivel hospitalario inoperante, una excesiva diversificación de
los servicios que atiende a una población insatisfecha, sin dar respuestas a
las exigencias de los usuarios.
Ante esta situación surge en Venezuela, la necesidad de transformar el
contexto de la salud con un cambio significativo de la política social,
enmarcado en un proceso de reforma global del estado Venezolano,
caracterizado en una reestructuración, institucional, disminución del gasto
público, descentralización y privatización.
En el contexto de la Salud Pública se están proponiendo modificaciones
que refuercen y enfaticen la misión del sector salud, la difusión de brindar
servicio de calidad, que exista un presupuesto acorde a los servicios que
brindan, establecer un perfil para los recursos que están emergiendo las
instituciones, en formación media y gerencial.
Al respecto existe la necesidad de una alta gerencia más comunicativa,
competitiva, compactada, menos politizada, para así establecer un sistema
de salud competente y capaz de resolver los problemas en cuanto a salud se
refiere.
En Venezuela, desde finales del siglo pasado, emergieron iniciativas
públicas de diversos actores en el campo social, orientadas a la educación,
la salud y el saneamiento ambiental.
Durante la primera mitad del presente siglo, la mayoría de esas acciones
contenían una orientación básica dirigida a generar condiciones necesarias
para favorecer los proceso de producción y reproducción de la fuerza de
trabajo al normar las relaciones sociales laborales, brindar servicios públicos
necesarios para el desarrollo de asentamientos urbanos, proveer
infraestructura vial y servicio de transporte urbano e interurbano, garantizar
condiciones básicas de salud pública educar y capacitar a la población.
Todas estas funciones son típicas de la intervención del Estado para
posibilitar el aumento de la productividad del trabajo y fomentar las
inversiones y el desarrollo industrial.
Muchas de las intervenciones hacia los grupos de población pobres,
incapacitados para acudir al mercado a los fines de resolver sus necesidades
básicas, eran realizadas por los gobiernos locales y la sociedad civil – el
sector privado lucrativo y no lucrativo (Iglesia, Filantropos) – quienes
denominaron lo que los teóricos denominan “Modelo Asistencial”, hasta tanto
el Estado Central terminó su proceso de unificación Nacional y tuvo la
capacidad económica e institucional para acometerlas.
Es en la segunda mitad del siglo XX cuando Venezuela incorpora a su
Estado el conjunto de definiciones propias de los Estados Modernos,
desarrollando una versión propia del “Estado de Bienestar”, típico de las
economías capitalistas con altos niveles de industrialización del periodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial.
De esta forma se sienta las bases de una Constitución que lo declara
como Estado Social de Derecho de vocación democrática.
Se ordena a través de un conjunto de instituciones agrupadas en las
siguientes áreas:
En los últimos 10 años han ocurrido cambios significativos en el sector
salud, de una época de grandes inversiones, cuando la renta petrolera le
proporcionaba al país gran entrada de divisas, a una época de recesión
económica, donde las deudas tanto internas como externas, el gasto público
y la devaluación de la moneda, han llevado a un deterioro económico que
incide en la prestación de un servicio público de salud, por lo cual la calidad
de ola prestación del servicio ha desmejorado, lo cual conduce a darle un
enfoque gerencial a las diferentes instituciones de salud.
En este sentido Malta, P. (2001), afirma que esta situación exige una
capacidad gerencial para interferir en la realidad con visión a largo plazo y
progreso continuo en la prestación de servicios. La participación y
descentralización en la gestión de salud debe propiciar iniciativas para
aumentar la sostenibilidad financiera del sistema para incrementar la calidad
de la obtención de salud, mejorar la atención del trabajador de salud y elevar
su autoestima.
En este nuevo contexto, la capacidad gerencial de los dirigentes es
evaluada y la mayoría de las veces son responsabilizadas por los éxitos y
fracasos de la prestación de los servicios, en donde sin embargo, la
eficiencia gerencial de un dirigente no es producto exclusivo de su capacidad
individual ni de su colectivo, sino del contexto en el que actúa.
En el escenario de las instituciones públicas de salud, se encuentran los
hospitales y ambulatorios, las cuales presentan una crisis enmarcada en
rasgos individualistas con excesivas estructuras burocráticas organizativas,
situados a espaldas de los problemas sociales, económicos, culturales, con
una falta de liderazgo, una deficiente calidad en los servicios y alto déficit en
el desempeño de funciones gerenciales, siendo esto uno de los aspectos que
se deben considerar, no visualizándose una salida a corto plazo a estos
problemas.
A los mismos se le debe agregar los problemas políticos como el caso del
Estado Zulia, donde existen políticas desvinculadas entre el organismo
central regidor de las políticas en salud como el Ministerio de Salud y
Desarrollo Social y las políticas implementadas en la región.
Seijias, G. (2002), manifiesta que se deben considerar situaciones como la
excesiva cantidad de recursos humanos, el clientelismo político lo cual ha
conllevado a que se pierdan los objetivos de la institución, deterioro de la
imagen de la organización, rotación excesiva de los cargos gerenciales.
En Venezuela esto sucede en un contexto de deterioro de todos las
instituciones prestadoras de servicio de salud pública.
Esta situación motiva el interés de la investigación en el caso de la
transformación de la gerencia en salud.
En ese orden de ideas, Ferreira, J. (2001), plantea que el sector salud ha
carecido de recursos humanos en una formación gerencial que les permitan
dominar a cabalidad su campo de conocimiento especifico e incluso
ampliado en profesionales preparados para desempeñarse en los niveles de
planificación económica, para analizar e interpretar las políticas públicas,
para ampliar las relaciones intra e intersectoriales y para coordinar las
relaciones sociales.
El mencionado autor refiere que la enseñanza de la dirección constituye
un eslabón importante, para formar gerentes con expecticidad capaces de
dirigir colectivos laborales con profesionalidad y desarrollar en ellos el
conocimiento, capacidad critica, valores éticos y un alto sentido político y de
compromiso en una práctica científica en función del bienestar y la salud. Por
lo tanto, los gerentes deben enfrentarse a nuevos problemas y deben estar
preparadas para tomar decisiones rápidas, que comprendan una
planificación, desarrollo sistemático de más largo alcance.
Por estas razones, en salud de debe dinamizar los servicios de salud en la
institución de los recursos públicos y privados, nacionales e internacionales
para optimizar las inversiones, reducir costos, controlar los procesos y
garantizar universalidad, cobertura y accesibilidad de la atención que tanto
necesitan los grandes contingentes poblacionales desprotegidas.
Según Malta, en el campo de la salud pública y de la gerencia en salud, el
gran reto es tomar decisiones que conduzcan al progreso y a la solución de
problemas inherentes como la situación epidemiológica, de presupuestos
acordes con los servicios que se brindan, distribuir el presupuesto en las
unidades productivas de servicio acorde con la demanda, así como también
designar gerentes en los diferentes hospitales con formación gerencial, ya
que las habilidades gerenciales desempeñan un papel fundamental.
El estudio de la transformación de la gerencia del sector salud, requiere de
un soporte teórico que lo sustente, por lo que se requiere abordar la
problemática administrativa del sector a través de los estudios de Taylor y
Fayol, ya que surge la necesidad de incrementar la competencia y de
mejorar la eficiencia.
Desde esa visión se inició el abordaje de los problemas administrativos de
la empresa, tomando en consideración los siguientes elementos: la
estructura de la organización y la aplicación de los principios generales de la
administración, cumpliendo con las funciones de planificación, organización,
dirección, y control, es a través de esas funciones como se puede lograr la
eficiencia y eficacia organizacional.
Esa inclinación imperó en los primeros cincuenta años del siglo XX, lo cual
trajo un proceso de desvalorización del trabajo del recurso humano, por ser
métodos mecanisistas. Según Chiavenato (1998), fue con Mc Gregor y su
teoría “Y”, dieron auge a la esencia social del hombre, ignorada por la teoría
administrativa.
Es a partir de los años 60 cuando la problemática de las organizaciones
comenzó a abordarse desde una perspectiva teórica diferente, llevando a
considerar la organización como un sistema abierto interconectado e
independiente que forma un todo único que interactúa con el medio
ambiente.
El enfoque de sistema en su aplicación a la administración, dio lugar a la
teoría de la contingencia, la cual puntualiza que en las prácticas
administrativas y en las organizaciones no hay nada absoluto, las acciones
administrativas dependen de las características de cada organización y de
cada situación y no de principios organizativos universales.
Por otra parte al referirse a las organizaciones que brindan servicios de
salud, como son los hospitales, el mayor activo lo constituyen los Recursos
Humanos, la gestión es aquí más necesaria, debido a la alta calificación de
los profesionales sanitarios y no sanitarios, y a la tradición de independencia
en su trabajo por lo cual se hace imprescindibles conocimientos sobre
liderazgo, delegación y motivación.
En este sentido Rodríguez (2001), plantea que la figura del gerente en
salud puede ser o no Médico, y en ambos casos debe tener una formación
específica en el área de gestión. El trabajo directivo ha de realizarse con
dedicación exclusiva y permanente disponibilidad, por lo que no podrá ser
compatible con la labor asistencial ni en la docente, ya que su único
cometido es dirigir una gran empresa de extraordinaria complejidad como lo
es un Hospital, corresponde a la dirección promover, asumir y liderar los
cambios que se efectúen de acuerdo con los objetivos institucionales.
Para proporcionar programas de desarrollo al personal expresa (Mondy,
1997, p. 231), las empresas deben tomar en cuenta que los individuos tiene
diferentes aspiraciones y experiencias, resultado de las interrelaciones con el
ambiente y cita la investigación de Schein, en donde identificó cinco motivos
que permiten a las personas seleccionar y prepararse en una carrera
denominándolas “anclas de carrera” entre las cuales describe la competencia
gerencial, como meta de la carrera de los gerentes dirigida a desarrollar
aptitudes de competencia interpersonal, analítica y emocional, con el deseo
de manejar las personas; a diferencia de los individuos motivados por otras
anclas que no buscan puestos gerenciales.
En ese sentido, a continuación se analizan diferentes puntos de vista con
relación al desarrollo gerencial que de acuerdo con la perspectiva observada
por Dessler, (1996, pp. 264-267) es similar a la capacitación, ya que está
dirigido a dotar a los gerentes con los conocimientos, cambios de actitudes y
mayores capacidades de liderazgo para mejorar su desempeño actual y
futuro.
Refiere el autor que la reciente tendencia de los programas de desarrollo
gerencial, aprovechar el talento del personal mediante la promoción desde
adentro y mejorar el desempeño futuro de la organización, al estar preparado
para cubrir las próximas vacantes en puestos ejecutivos, o para darle una
mayor capacidad de respuesta al planificar las necesidades del personal en
ese nivel de la organización, y las necesidades de los gerentes a través de la
evaluación del desempeño.
Otro de los autores consultados en esta materia fue Stoner, (1996, p. 28)
quien establece diferencias entre los programas de capacitación y el de
desarrollo con relación a que el primero está diseñado para mantener o
mejorar el desempeño laboral en el presente, y el segundo a desarrollar
capacidades en actividades laborales en el futuro y explica que existen
programas forma les de desarrollo dirigidos a todos los niveles de empleados
y existen otros para grupos especiales, entre los cuales se incluyen a los
potenciales o nuevos gerentes o ejecutivos, en donde las experiencias varían
en complejidad.
Las consideraciones sobre un programa de desarrollo gerencial aportadas
por Villegas, (1996, p. 48) quien expresa que “es una estrategia de la
empresa para identificar, entrenar y desarrollar aquellos individuos que
reúnan características deseables en el desempeño de puestos de dirección.
Como se observa, el criterio de este autor es más amplio y engloba
capacitación en el cargo actual y desarrollo para avanzar en cargos futuros.
Por otra parte, el compromiso para el desarrollo de los recursos humanos,
debe coincidir con el plan de desarrollo estratégico de la organización que
incluye desde la formulación de visión, misión, objetivos, planes y programas
(Urdaneta, 1997, p.82).
Lo anteriormente expuesto está en concordancia con lo expresado por
Villegas, (1996, p. 14) quien resume en la formulación de la misión de la
organización un programa específico de administración y desarrollo de los
cuadros gerenciales.
En relación con la implantación de un programa de desarrollo gerencial,
Villegas (1996, p. 79-84) lo presenta como un proceso en donde se
identifican diez pasos: Análisis estratégicos de la organización Inventario de
personal Detección de necesidades de entrenamiento y desarrollo Diseño del
programa de desarrollo gerencial Selección y reclutamiento de los
participantes Evaluación del desempeño del personal gerencial Auditoría de
personal gerencial Cuadros de reemplazo Programa de desarrollo
Evaluación del proyecto.
Este proceso se debe fundamentar en claros principios de administración,
educación andragógica y desarrollo humano, y los diferentes autores están
de acuerdo que la capacitación gerencial en el puesto, constituye el método
más importante para ampliar la experiencia e identificar las fortalezas y
debilidades del empleado.
Es necesario mencionar que existe otro método de desarrollo gerencial
fuera del puesto, en ambientes diferentes al sitio de trabajo, como salón de
conferencias, universidades, eventos científicos nacionales e internacionales,
en donde se promueven cursos, talleres, seminarios y estudios de métodos
de casos administrativos.
De las técnicas de desarrollo gerencial mencionadas por Dessler, (1996,
p. 269); Stoner, (1996, p. 431) y Villegas, (1996, p. 215) y tomando en cuenta
los factores descritos para seleccionar los más apropiados a las condiciones
y necesidades de la organización, se considera que en los establecimientos
de salud es factible la aplicación en orden de importancia, las técnicas que a
continuación se mencionan.
Rotación de puestos: implica el movimiento de un individuo en proceso de
desarrollo gerencial por unidades o áreas que le permitan familiarizarse con
los diversos aspectos de las operaciones de la organización.
Asesoría y reemplazo: el empleado en capacitación trabaja directamente
con la persona que va a reemplazar en forma temporal, la cual es
responsable del asesoramiento delegando responsabilidades y ofreciendo
apoyo, al mismo tiempo que participa en la evaluación.
Promociones temporales: se refiere al nombramiento para el desempeño
del puesto en ausencia de su titular, como en caso de vacaciones o permisos
prolongados.
Aprendizaje acción: los empleados en el proceso de capacitación
gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de
estos programas, unidades o establecimientos, una modalidad es
participando en comités especiales de administración múltiple (Villegas,
1996, p. 217).
En razón a que debe ser una política de la empresa, la planificación de
carrera, para asegurar que los empleados alcancen su máximo potencial
antes de la jubilación, garantizando la capacitación y desarrollo del personal
de relevo en sus planes de sucesión, es necesario desarrollar un programa
de estimación de potencial, que se fundamente en el análisis del empleado
en su trabajo, para detectar las fortalezas y debilidades, factores personales
como la relación edad -tiempo en la empresa, personalidad, preferencias,
situación personal y factores organizacionales; recayendo esta
responsabilidad en los superiores (Arévalo, 1998, p.1).
Al planear la carrera, los empleados necesitan recibir información sobre la
organización, y en relación con ellos mismos, saber cómo ve la dirección su
desempeño y los planes de carrera dentro de la empresa.
Al respecto, Arthur, (1996, p. 194) identifica los siguientes aspectos
esenciales del proceso de desarrollo de carrera: los empleados son
responsables de iniciarla, identificando sus conocimientos, habilidades,
aptitudes e intereses además de buscar información sobre las opciones de
carrera para establecerse metas y desarrollar planes de acción. Los gerentes
deben orientar y realimentar sobre el desempeño individual.
Las empresas invierten para ayudar a los empleados a adquirir
capacidades y estén en condiciones de responder las exigencias
competitivas y cambiantes en las empresas exitosas mediante la
capacitación y desarrollo.
Según Ulrich (1998, pp. 239-240) son de uso garantizado las siguientes
actividades: “estudios sistemáticos de management para capacitar a los
empleados desde el ingreso hasta el nivel directivo, estructuración de
experiencias de capacitación, actividades de entrenamiento en acción y
potenciar sus capacidades en trabajo en equipo”.
En concordancia con lo expresado por los autores antes señalados, es
necesario la capacitación y desarrollo gerencial visto como un proceso
sistemático que parte del análisis de las características del empleado, las
etapas en la vida, la relación edad y experiencia laboral, aspiraciones y perfil
de motivación así como los factores organizacionales que permita el logro de
eficiencia de los objetivos.
Para evaluar las características de la fuerza de trabajo en al área del ámbito gerencial, donde se considera determinante la producción de resultados, de acuerdo con Walker citado por Villegas, (1996, pp. 177-178), la evaluación de eficiencia para el personal de nivel gerencial se puede hacer sobre la base de cuatro parámetros fundamentales que son:
La estructura organizacional representa unidades jerárquicas, limitadas en
departamentos separados, bajo la dirección de un jefe de departamento, con
funciones asignadas por el gerente de la organización con limitada capacidad
resolutiva y con las actuales estructuras organizativas de los hospitales,
están bajo un modelo burocrático que han evidenciado el deterioro de las
instituciones dispensadoras de salud, esto permite considerar nuevos
esquemas de organización que responda a exigencias internas y externas
con dirigentes con capacidad gerencial para responder a nuevas demandas y
necesidades con estructuras fuertes, flexibles, capaces de garantizar
servicios eficientes a largo plazo y para lo cual deben utilizar las habilidades
y conocimientos estratégicos.
En ese sentido Tennes y Postin (2000) afirma que la gerencia en salud
para el próximo siglo XXI, los hospitales sobreviven por su nivel de
competitividad para producir y prestar servicios con eficiencia y calidad, así
mismo la globalización ha obligado la adaptación de nuevos modelos
técnicos, económicos, sociales y ambientales y responder así a las nuevas
exigencias en más integración y coordinación.
Por otra parte, Lossada (1999), afirma que la integración y coordinación se
logran al simplificar las estructuras y los procedimientos, pues, esta es la
nueva orientación que permite reforzar el rol integrador de la Alta Gerencia
ejecutivas de las instituciones y fortalecer la toma de decisiones, razón por la
cual se debe simplificar y reducir el numero de instancias adscritas en las
estructuras organizacionales, es así como las instituciones sean públicas y
privadas deben inclinarse a aplicar su estructura organizacional, lo que
permite adelgazar la pirámide jerárquica.
Esto le permitirá reducir los controles formales orientados a garantizar la
regularidad de los procedimientos, la cual con frecuencia causa efectos
dilatorios de los procesos administrativos.
Ante esta situación Méndez (2000) afirma que frente a una estructura
centralista, autoritaria, ineficiente que tienen las instituciones públicas, se
hace necesaria una estructura organizativa, descentralizada.
Por otra parte, en los tiempos de globalización han hecho que las
organizaciones sean más planas, más descentralizadas, en más poder de
decisión, capaces de adaptarse a los continuos cambios.
El desenvolvimiento gerencial se ha visto influenciado por la evolución que
ha experimentado la gerencia a lo largo de la historia desde la forma
tradicional asumida por estas organizaciones desde el siglo XIX, lo cual ha
generado un contexto de conflictos que han afectado al sector salud, hasta la
época actual que evidencia la problemática cada día más acentuada, en la
cual se hace necesario un cambio.
En ese orden de ideas Ferreira (2002), plantea esta paradoja, demanda
dinamizar los servicios de salud, utilizando los recursos de forma honesta,
responsable en eficiencia y eficacia para brindar servicios de calidad,
optimizar costos, controlar los procesos, garantizar la universalidad,
cobertura y accesibilidad de la atención que necesita la población.
En salud, la aplicación de los nuevos enfoques gerenciales permite
alcanzar calidad y efectividad social con miras a lograr un funcionamiento
óptimo y potenciar el desempeño de la alta gerencia.
Se hace imperativo enfatizar que a nivel del sector público en salud se le
da poca importancia a las habilidades gerenciales, ya que los gerentes se
asignan por afiliación política, concordante con las autoridades del momento.
Por lo cual se sugiere emprender acciones hacia una gerencia eficiente, bajo
el enfoque de la gerencia de servicios públicos, creando o reformando las
normas de control y evaluación de resultados, bajo una misión de gestión
pública responsable, lo cual se hace imprescindible cambiar la estructura
tradicional ejercida por un liderazgo participativo, democrático y
transformador.
Aplicar liderazgo para la calidad en los organismos de salud con la
finalidad que los recursos humanos Médicos, enfermeros, bioanalistas u otro
personal se sientan comprometidos en la función que desempeñan, asuman
compromisos en la organización y de esa forma se obtengan mejores
resultados.
En ese sentido Lepeley (2001), plantea el liderazgo para la calidad es la
ciencia que conduce una organización de la situación actual a una situación
futura mejor, divide las personas de las organización con el principal factor
de cambio, la calidad debe fundamentarla la alta gerencia en un óptimo clima
laboral como condición para que las organizaciones sean más
comprometidas al rediseñar el estilo de liderazgo tradicional, llevado a cabo
actualmente por la alta gerencia en los hospitales, por un ejercicio de
liderazgo para la calidad, la gestión tiende a enfocar su responsabilidad hacia
la participación, promover las competencias, hacia la delegación de poder,
para la toma de decisiones y su razón de ser es generar un sistema
dinámico.
Desde esta perspectiva ejercer un liderazgo para la calidad por la alta
gerencia en salud implica centrar la atención, en sus necesidades y en su
bienestar. La que pasar a ser lideres que confían en la gente, inspiran
confianza, tienen una visión a largo plazo y de perspectiva global, buscan
soluciones, promueven ideas creativas e innovadoras, apoyan los cambios,
las iniciativas proactivas, aprenden de otros y delegan responsabilidades y
poder de decisión. Es importante reflexionar que para el ejercicio de
liderazgo de la alta gerencia corporativa en salud pública es aplicar un
liderazgo centrado en valores y principios que intenten humanizar el sector.
En ese sentido Kolter citado por Ramírez (2001), afirma que a medida que
se avanza hacia el siglo XXI, la regla práctica, consiste en que cuanto más
cosas sean necesario cambiar, más importante será el liderazgo. En el sector
salud, a medida que crece el consumo sobre la necesidad de introducir
cambios masivos, se generalizará más la necesidad de liderazgo, los
principios, los valores, la cultura y el servicio son valores del liderazgo
moderno.
En el análisis se enfatiza la necesidad de cambiar la forma de gerenciar el
sector salud, puesto que han sido administradas en base a políticas no
acordes a las nuevas exigencias.
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