Alonso Elías Pirela Añez
El artículo se efectuó para analizar los elementos de la negociación efectiva para la pequeña y mediana empresa. La metodología será descriptiva. Como resultado tenemos que una estrategia es aquella que al momento de realizar la escogencia de los representantes de las partes, tengan estos un buen grado de preparación, que sean personas reconocidas debido a una larga y ardua contribución con la empresa y que éstas expresen actuar con buena fe y honestidad. Una conclusión es aquella que establece que la negociación es un procedimiento ininterrumpido, complicado y no es nada sencillo, el cual está sujeto a cambios constantes.
Palabras clave: Negociación, Acuerdo, Conflicto, Representante, Solución.
This article was written to analyze the elements of effective negotiation for small and medium companies. The methodology will be descriptive. As a result we have that a strategy is that in the moment of marking the choice of representatives of the parts, having those a good level of preparation, being those recognized people due to a long and arduous contribution to the company and expressing their acts with good faith and honesty. A conclusion is that it establishes that the organization is an uninterrupted, procedure complicated and not simple at all, which is subject to constant changes.
Key words: Negotiation, Agreement, Conflict, Representative, Solution.
Todas las negociaciones son exploratorias hasta que se consuma el
convenio (Carrier, 1997).Negociar es sinónimo bastante aproximado de
pactar, convenir, regatear o debatir (Marcano, 2000).
Almeida (1999), define la negociación como técnicas, que son medios
puestos a disposición de las partes, individuos o grupos para que encuentren una salida aceptable para sus diferencias, con base en un compromiso y
respeto mutuos.
Cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de comprar y
vender. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos, empresarios,
los ejecutivos y los representantes laborales, también negocian diariamente
en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos
todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas.
Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las
personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y por supuesto a sus
debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinará la
medida en la que evita los factores negativos y consiga resultados
satisfactorios para sus aspiraciones. Chester Karras citado por (Añez, 2002).
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de
la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En
un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan
una solución que satisfaga sus intereses en juego. Hay debe comprender
que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador
debería cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de
poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello
aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir
distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además,
existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la
información que las partes tienen es generalmente limitada. Así mismo, en
una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los
valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los
aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La
normativa vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya
ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta
en una negociación determinada.
En adición, sólo es necesario que recodemos alguna situación en que
hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos
concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay
instancia de negociación que sea igual a otra y por ende, que toda instancia
de negociación es única.
Negociar es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar
de tener intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia
mutua donde las diferencias pueden resolverse (Escandón, 2000).
La negociación es un proceso que tiene lugar directamente entre las
partes, sin ayuda ni facilitación de terceros y no necesariamente implica
disputa previa. Es un mecanismo de solución de conflictos de carácter
voluntario, predominantemente informal, no estructurado, que las partes
utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.
Para Añez (2002), la negociación vincula a dos o más actores
interdependientes que enfrentan divergencias y que en vez de evadir el
problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta
de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado sustancial y no
simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas
principales a saber:
• Compromiso simple: Es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción
total de sus objetivos.
• Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda del
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.
• Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos
negociables, ampliando el objetivo inicial de la negociación.
• Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en
uno más adecuado para ofrecer una solución.
Según Añez (2002), el concepto de zonas de negociación significa que
cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e
intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura
reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la
confrontación. En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender
lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de
negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los
actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como
elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no
implica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación
destaca tres elementos: los intereses, los poderes y las relaciones entre los
negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del
proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la
negociación en su aspecto dinámico está diseñado por fases y está inserto
en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
El poder se ha definido como la posibilidad de ciertos individuos o grupos
para influir sobre otros individuos o grupos (Crozier y Friedberg) citado por
(Añez, 2002). Sin embargo la definición de Weber resulta más convincente
en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que
otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no
mediar la influencia del primero. Las fuentes del poder son múltiples. Su
origen se puede encontrar en:
• Fuentes institucionales: Como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el
poder entre las personas.
• La fuerza: La capacidad de coacción, la presión y la coerción, los grupos,
dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
• El influjo personal: Que puede ser multiforme, se puede de un influjo
psicológico (carisma), de un influjo funcional (competencia, experiencia),
así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de
un grupo, para demostrar y persuadir.
• El poder remunerativo: Es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un
mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
• El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
• Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
después desaparecer.
• Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
• El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a
veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla,
hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
• El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como
poderosa.
• El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con
rapidez y brusquedad.
El poder está en la mente. Hay amplias evidencias de que la gente, aun
cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de
forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes de
poder propio por que el poder juega un papel clave que determina por
resultados (Ogliastri, 2002).
Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras
en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros están basados
en factores psicológicos.
Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: “dame
tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores”. Desde
el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿que limita la habilidad
del comprador para usar la competencia existente?
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la
legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta
el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El poder está investido en factores tales como la opinión pública,
simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y como nos
tratamos recíprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias
prácticas:
• Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier
acuerdo que se haya alcanzado.
• Cierre de la negociación con un memo de acuerdo redactado por usted
mismo.
El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, a la administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.
Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor conocimiento, podrá negociar mejor.
La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de aludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la
resistencia que se establece entre los negociadores, esta resistencia juega el
papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la
resultante de su antagonismo y de su sinergia (Añez, 2002).
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta
compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer
una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la
sinergia total: Indiferencia, interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar
de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre
negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes
participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en
sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
irreconciliación.
Como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda
negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie
de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar.
Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se
dan las siguientes etapas o subprocesos:
• Preparación y planificación de la negociación.
• Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación
inicial con el otro negociador.
• Proposiciones iniciales.
• Intercambio de información.
• Acercamiento de las diferencias.
• Cierre de la negociación.
Afirma Añez (2002), la negociación es una actividad muy diferenciada; sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses y poderes, pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de
las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a
la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las
respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común
(Añez, 2002).
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son
las siguientes:
• Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y
de credibilidad mutua.
• Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura
una mayor estabilidad a la solución negociada.
• Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en
el futuro. Es una negociación tanto de proyectos como de puntos a
resolver o de recursos a otorgar.
• Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y
dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se
trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
• En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender
y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación
e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes
de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de
los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a
suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la
otra lo pierde (Añez, 2002).
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones
de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico,
ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien
“mixtas”. Corresponde a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar
entre características integrativas y distributivas.
El primer modelo caracteriza a los métodos adversariales de resolución de
disputas. Bajo este esquema se desarrolla el litigio, como práctica derivada
de la legitimidad del poder.
El segundo modelo, ganar-ganar es propio de los medios no
adversariales de resolución de conflictos en general y de la negociación en
particular. Es derivación del principio según el cual son las propias partes, no
un tercero, quienes asumen la conducción de su propio conflicto (Escandón,
2000).
Es un modelo de negociación elaborado por Herb Cohen, bajo la
concepción de ganar a toda costa. Una negociación caracterizada como un
juego de suma cero, implica que todo lo que obtenga uno de los
negociadores será perdido por su oponente. Este autor ha identificado el
modelo, señalando que el enfoque competitivo (ganar-perder) se da cuando
un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un
adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar
desde esfuerzos brutales de intimidación hasta sutiles formas de
manipulación (Escandón, 2000).
En el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo
prefijado. Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el
modelo competitivo. Características principales:
• Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos
irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se
afecta el nivel de expectativa del oponente.
• Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o ésta es muy
limitada para hacer concesiones.
• Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas,
gritos, golpes en la mesa, actuación como "víctimas" del poder o de la
mala intención -no real- de la contraparte.
• Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste:
si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se
minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca.
• Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de
concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica
un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.
• Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y,
por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.
Ogliastri (2002), asevera que la nueva teoría de la negociación implica una
manera diferente de actuar que puede describirse como sigue:
• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo
vuelva amistad; mantenga su relación en un cordial y respetuoso colegaje.
• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto
para la relación con el otro como para futuras negociaciones.
• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo, apele a
los números, a las razones, deje de lado las amenazas y las mentiras.
• Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas que no
sean suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas para usted
pero al menos aceptables para el otro.
• Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya
los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios, utilice la
negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas
y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total
incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo
interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
• Amplíe el “paquete”, busque enriquecer para todos el resultado de la
negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice
estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo
tiempo, busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe
negociarse.
• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa
externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus
prioridades; cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a
negociar?
• Determine las diferencias de valor que pueda haber entre usted y la
contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por
los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor.
• Las prescripciones anteriores son una generalización y una simplificación
de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar sobre la propia
actuación al negociar un conflicto. Probablemente la habilidad más
importante que puede desarrollar una persona es la de negociar
diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia profesional y
su tranquilidad personal.
Para Almeida (1999), las tácticas de negocios competitivas son utilizadas
cuando la parte que las utiliza es sensible (o por lo menos parcialmente) a
las necesidades y deseos del opositor. En este caso, se hará todo por
conseguir concesiones, independientemente del costo que eso tenga para la
otra parte. Las principales son las siguientes:
• Halagos: El halago es una forma de atenuar la capacidad del adversario a
resistirse. Es de sentido común que es más fácil decir no a una persona que nos es neutra o desagradable, que decírselo a alguien está bien con
nosotros. Sin embargo, elogiar puede ser peligroso cuando es utilizado
indebidamente. Si bien a nivel emocional un elogio sabe siempre bien, si
no corresponde a la idea que tenemos de nosotros puede provocar un
choque cognitivo que elimina el efecto potencial benéfico del elogio.
• La persuasión: Es un proceso de influencia social que trata de convencer
a los otros que nuestras propuestas son razonables, válidas y también
ventajosas para el interlocutor, La persuasión se vale de la utilización de
muchas técnicas que se aplican en publicidad y en propaganda.
• Promesas y amenazas: Es posible basar toda una negociación en
promesas y amenazas. La promesa no es más que el proceso de
prometer determinada ventaja a cambio de algo que valoramos. Sin
embargo, tiene un carácter esencialmente positivo, no deja de significar
una presión para que la otra parte ceda. Por el contrario, las amenazas
tratan de condicionar a nuestro oponente por la vía del miedo, en caso de
que no haga lo que querremos.
Las tácticas cooperativas son posibles cuando la situación de negociación
permite que se arreglen soluciones de suma no de anulación, o sea para que
gane alguien no sea necesario que el otro pierda de igual manera. Eso
implica que la negociación sea multidimensional, o sea, de ser posible
introducir otras variables en el proceso que no sea lo que objetivamente está
en discusión (Almeida, 1999).
Si bien a las personas no le agrada trabajar en presencia de las personas
que constantemente se involucran en complicaciones, disputas y agresiones,
muchos especialistas creen que algunas formas de conflictos son de mayor
provecho que lo que podría suceder si usted impidiese todas sus
manifestaciones. De hecho, conflictos reanimantes como competencias
amigables o rivalidades amigables o, también, pequeñas diferencias de
opinión pueden ser bastante positivas.
Son los conflictos en serio los que constituyen el problema real. Estos
contienen dos elementos que los diferencian de los otros: actividades de
bloqueo y tácticas desleales.
Las primeras ocurren siempre que una de las partes impide a la otra
recibir información vital o recursos necesarios para su desempeño. Las
segundas involucran aspectos como opiniones desfavorables del trabajo de
alguien, la injusticia en la atribución de culpas o la utilización de diferencias
como base de ataques personales (Almeida, 1999).
Esencialmente a través del desarrollo de valores propios y finalidades
comunes a todos en la empresa. Deberán ser creadas reglas morales y
sociales con las que todos se identifiquen y que, por si misma puedan
provocar satisfacción a las personas. Mucha de nuestra satisfacción está
orientada hacia la selección de conductas que interiorizamos como
socialmente deseables y que pasarán a formar parte de nuestras
necesidades psicológicas (Almeida, 1999).
Veamos el altruismo, por ejemplo, el ser humano no nace altruista. Son
sus experiencias, vivencias y educación lo que determina el grado en que
sentimos placer en, desinteresadamente, ayudar al prójimo.
De esta manera, es necesario que todos en la empresa sepan la finalidad
de su esfuerzo, y además, cómo debe ser canalizado. Cuáles las formas de
comportamiento adecuadas y las no adecuadas. Y eso debe ser común a
toda la empresa, debe ser distinto de las demás.
Si en la empresa las decisiones son compartidas, deben ser así en todos
los departamentos. Si la cooperación es un valor buscado, siempre que este
tipo de comportamiento se ha observado, debe ser premiado. Se debe
mostrar claramente que la competencia interna no es aceptable.
Cuántas empresas hay dónde un director sólo lograr brillar a costa de
perjudicar a su colega. Y lo peor es que se permiten esas situaciones. Es
muy importante lograr desarrollar sentimientos de pertenencia en relación a
la organización. Hacer que las personas sientan que al perjudicar a un
colega o a la empresa se están perjudicando a ellas mismas. Deben sentir
que la empresa es un lugar donde han sido vividas grandes alegrías,
vencidos desafíos, un lugar donde tenemos la oportunidad de desarrollarnos
como personas.
La realización de esta investigación se ha concebido dentro del marco
metodológico propuesto por Hernández, Fernández y Batista (1998), como descriptivo, ya que el propósito del investigador es describir situaciones y
eventos; es decir, como es y se manifiesta determinado fenómeno. Los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido
a un análisis.
Desde el punto de vista científico, describir es medir. Esto es, en un
estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una
de ellas independientemente para si, valga la redundancia, describir lo que
se investiga.
Al respecto (Chávez, 2001), expresa que la investigación descriptiva es
aquella que se orienta a recolectar información relacionada con el estado real
de los fenómenos, personas, objetos o situaciones, tal cual como se
presentan en el momento de su recolección. No se pretende realizar
inferencias ni verificar hipótesis.
Terminada la investigación se destacaron los siguientes resultados:
• Como resultado tenemos que una estrategia es aquella que al momento
de realizar la escogencia de los representantes de las partes, tengan estos
un buen grado de preparación, que sean personas reconocidas debido a
una larga y ardua contribución con la empresa y que éstas expresen
actuar con buena fe y honestidad.
• La ausencia de preparación en cualquier negociación, va a conllevar al
retardo de la misma; ya que al acudir un representante no preparado de
una de las partes en conflicto frente al otro representante que está
preparado va haber un choque de ideas y nunca se va a lograr llegar a un
acuerdo. Para una negociación siempre van personas bien preparadas,
informadas y asesoradas.
• Los factores que retardan los procesos de negociación es por
desconocimiento, generalmente quienes conducen las negociaciones, son
aquellos que carecen de verdadera autonomía para decidir en cuestión.
Luego de haber terminado el proceso de investigación se pudo llegar a las
siguientes conclusiones:
• Una conclusión es aquella que establece que la negociación es un
procedimiento ininterrumpido, complicado y no es nada sencillo, el cual
está sujeto a cambios constantes.
• Debe existir una disposición para negociar, también debe existir
legitimidad representativa, se debe actuar de buena fe y con honestidad.
• Entre los factores que retardan el proceso de negociación tenemos: La
falta de capacidad y libertad de negociar, la falta de interés, la falta de
legitimidad representativa, la carencia de honestidad, la carencia de buena
fe entre otros.
• La negociación es muy objetiva, dinámica, también es un método de
desarrollo de la jurisprudencia industrial.
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