Rosanel Querales
El propósito del estudio fue determinar la relación entre las competencias gerenciales del personal directivo y las ventajas competitivas de las empresas del sector químico. Metodológicamente, se contextualizó dentro de una tendencia epistemológica positivista, de tipo de investigación fue aplicada, descriptiva – correlacional, el diseño de campo, no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 6 empresas dedicadas a la formulación y venta de materia prima química, las unidades informantes fueron 6 Gerentes Regionales y 22 Gerentes Intermedios; se aplicó un censo poblacional. Se diseñaron dos cuestionarios, el CG-2005, conformado por 50 ítems y el VC -2005, constituido por 60 ítems. Los resultados evidencian una correlación positiva moderada (0,29), la cual refleja una relación directamente proporcional entre las variables, de lo cual se infiere que las competencias gerenciales aunque son importantes para el desarrollo de ventajas competitivas, no son determinantes. Considerando estos hallazgos, se formularon lineamientos estratégicos considerando que se debe lograr una diferenciación organizacional con base en la identificación y formación de competencias operativas, interpersonales y directivas en el personal directivo, las cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva diferenciadora; sobre todo cuando permiten gestionar efectivamente las actividades primarias y de soporte ejecutadas en las organizaciones.
Palabras clave: Competencias Gerenciales, Ventajas Competitivas, Sector Químico.
The intention of the study was to determine the relation between the managemental competitions of the directive personnel and the competitive advantages of the companies of the chemical sector. Methodologically, contextualized within a positivist epistemologic tendency, of type of investigation was applied, descriptive - corelational, the design of field, no experimental, transeccional. The population was conformed by 6 companies dedicated to the formulation and sale of chemical raw material, the units informants were 6 Regional Managers and 22 Intermediate Managers; a population census was applied. Two questionnaires were designed, the CG2005, conformed by 50 items and the VC -2005, constituted by 60 items. The results demonstrate a moderate positive correlation (0,29), which directly reflects a proportional relation between the variables, of which it is inferred that the managemental competitions although are important for the development of competitive advantages, are not determining. Considering these findings, strategic lineaments were formulated considering that is due to obtain a organizacional differentiation with base in the identification and formation of operative competitions, interpersonal and directive in the directive personnel, who constitutes a source of differentiating competitive advantage; mainly when they allow to manage executed the primary activities indeed and of support in the organizations.
Key words: Managemental Competitions, Competitive Advantages, Chemical Sector.
El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organización es competitiva será porque su personal es competitivo. La condición de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente el humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo de todos los empleados no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo del negocio. A esta realidad, no escapan las empresas venezolanas, específicamente las del sector químico ubicadas en la Costa Oriental del Lago, en el Estado Zulia; en las cuales el papel de los gerentes como guías empresariales con las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) compatibles con su función; debe orientarse al desarrollo de organizaciones buscadoras de nuevas fuentes de ventaja competitiva. Razón por la cual, este estudio pretende determinar la relación entre las competencias gerenciales del personal directivo y las ventajas competitivas de las empresas del sector químico, con la finalidad de formular lineamientos estratégicos que permitan orientar el desarrollo de competencias gerenciales en este personal, como punto de partida para mejorar, aumentar, así como mantener, las ventajas competitivas de sus organizaciones. Razón por la cual, a continuación se presenta la problemática empresarial, las bases conceptuales de las variables objeto de estudio, los aspectos metodológicos, los resultados de la investigación, así como las conclusiones y recomendaciones.
La realidad de un entorno constantemente cambiante, exige la generación
y mantenimiento de ventajas competitivas por parte de las organizaciones,
situación a la que no escapan los sectores industriales del estado Zulia, en
donde surge la necesidad apremiante de un cambio gerencial, el cual se
considera fundamental para el abordaje de la obsolescencia tecnológica, la
deficiente calidad de la materia prima e insumos en general, la difícil
situación financiera, la débil capacidad gerencial, la carencia de información,
la comunicación extra e intersectorial, la aprehensión de los mercados, entre
otros aspectos necesarios para la competitividad y el desarrollo económico e
industrial de la región así como del país (Delgado; 2003).
Esta situación, se manifiesta de forma similar en las empresas del área de
los químicos (pinturas, resinas, pegamentos, solventes, pigmentos,
emulsiones, aceites, ácidos, combustible, tratamiento de aguas, entre otros),
similares y conexos del estado Zulia. Las cuales, según Francés (citado por
Clemente; 2001), presentan las siguientes debilidades:
• No ha existido un plan estratégico, generado por los gerentes, para
integrar verticalmente el sector y generar mayor valor agregado en la
región.
• No se dispone de personal técnico entrenado para la operación y el
mantenimiento de las plantas.
• Existe poca competencia, escasa visión estratégica y deficiente formación
gerencial en las empresas.
• Es difícil obtener financiamiento para nuevos desarrollos. La interacción
entre los industriales y las instituciones financieras que pueden aportar
recursos, es débil.
Asimismo, los datos recolectados a través de entrevistas diagnósticas no
estructuradas realizadas a gerentes intermedios y trabajadores de empresas
del sector químico ubicadas en la Costa Oriental del Lago, en el estado Zulia;
la labor del personal gerencial de estas organizaciones presenta las
siguientes características:
• La organización del trabajo y la distribución de tareas realizadas por los
gerentes se fundamentan en la asignación individual, desestimulando el
trabajo grupal, así como la responsabilidad compartida de los trabajadores
a su cargo.
• El control de la gestión productiva se caracteriza por un elevado grado de
centralización, una rigidez de la pirámide jerárquica, así como la
inaccesibilidad a la cúpula. Además, los flujos de información son
verticales.
• La formación del trabajador con la finalidad de mejorar su desempeño, es
considerado un gasto.
• Los gerentes son autoritarios y manejan de forma inadecuada sus
emociones.
Como puede apreciarse, los hombres y mujeres de empresa, para ser
buenos gerentes, deben ser excelentes líderes, lo cual implica no sólo
dominar las técnicas presupuestarias, saber diseñar un sistema de rendición
de cuentas, establecer procedimientos claros de gobernabilidad, así como
definir el modelo financiero sobre el cual descansa una compañía; sino
también ofrecer una dirección y motivación a su personal; con el propósito de
convertir las fortalezas de la organización en ventajas competitivas.
En consideración a los planteamientos realizados, este estudio tiene como
objetivo determinar la relación entre las competencias gerenciales del
personal directivo y las ventajas competitivas de las empresas del sector
químico.
Por otra parte, considerando que entre los propósitos de este estudio se
encuentra el identificar las competencias del personal gerencial de las
empresas del sector químico, a continuación se abordarán lo referente a las
competencias gerenciales.
Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 5), definen las competencias
gerenciales como “un conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientos, así como actitudes que necesita una persona para ser
eficiente en una amplia gama de labores gerenciales, en diversas
organizaciones”. Al respecto, es relevante señalar que las competencias
gerenciales son variadas; por cuanto se puede contemplar la conducta desde
múltiples puntos de vista y llegar a definiciones cuyos matices son diversos.
Esta diversa forma de contemplar las facetas del conocimiento, ha dado
origen a diversas listas de competencias gerenciales, una de las más
populares es la presentada por el Hay Group; sobre la cual Dalziel y otros
(citados por Carrasco; 2003) señalan lo siguiente:
Tras haber aplicado durante más de veinte (20) años la técnica de
entrevista de incidentes críticos a una amplia gama de puestos de trabajo
diferentes empresas y organizaciones de todo el mundo, Hay Group ha
descubierto que existen una serie de competencias que se repiten muy
frecuentemente en diversos puestos (p. 80).
Estas investigaciones, plantean la existencia de veinte (20) competencias
genéricas que dan lugar a un desempeño superior en una serie de roles
empresariales, técnicos, profesionales, de servicio y dirección; las mismas
fueron organizadas en seis (6) grupos, los cuales se mencionan a
continuación: Competencias de logro y acción; de ayuda y servicio; de
influencia; gerenciales; cognitivas y de eficacia personal.
Otra clasificación, es la expuesta por Hellriegel y otros (2002), quienes
plantean que en labores donde se exija responsabilidad gerencial, debe
ubicarse personal con las siguientes competencias: Competencia en la
comunicación; para la planificación y administración; en el trabajo en equipo;
en la acción estratégica; para la globalización y; en el manejo personal.
Por otra parte, De Ansorena (2001, p. 176) plantea una clasificación
“basada en los niveles de adquisición de las diferentes competencias en el
proceso de evolución profesional de los colaboradores de una organización”.
La misma está conformada por cinco categorías, estas son:
metacompetencias, betacompetencias, competencias operativas,
interpersonales y directivas.
En este sentido, la investigadora ha creído conveniente seleccionar esta
clasificación, aún cuando las tres (3) listas presentan competencias similares,
debido a que le permitirá identificar adecuadamente las competencias del
personal gerencial de las empresas del sector químico; por cuanto está
acorde con las habilidades requeridas por los gerentes según Katz (citado
por Robbins y Coulter; 2000), como son: las técnicas, humanas y
conceptuales. Asimismo, contiene las cuatro funciones (4) administrativas a
cumplir por éstos, de acuerdo a la opinión de Robbins y otros (2000);
Bateman y Snell (2001), Hellriegel y otros (2002), a saber: planificación,
organización, dirección y control.
Lo anteriormente planteado, se respalda además, en lo expuesto por
Bateman y otros (2001; p. 25), quienes indican: “los gerentes deben poseen
habilidades técnicas, conceptuales, así como las humanas y, realizar las
funciones administrativas clave, para obtener como resultado un ambiente de
trabajo de alto desempeño”.
Sobre la base de lo antes planteado, y considerando que uno de los
propósitos del estudio es analizar las ventajas competitivas generadas por la
gestión del personal gerencial en las actividades primarias y de soporte,
dentro del contexto de las empresas del sector químico; seguidamente se
desarrolla lo relacionado con las ventajas competitivas.
Porter (1991, citado por Bateman y otros; 2001) señala que las empresas
además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector en la cual
están inmersas e influir en él, deben elegir una posición dentro del mismo. En
este sentido, el posicionamiento comprende el enfoque de la organización en
cuanto a su forma de competir.
Las ventajas competitivas, son definidas por Benavides (2002, p. 72),
como “las características propias de una organización las cuales tienen muy
bajas posibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia;
como por ejemplo el ‘saber hacer’ de las personas integrantes del sistema”.
En otras palabras, son todas aquellas actividades desempeñadas por la
empresa (diseño, producción, marketing, recursos humanos, servicios
posventa), que contribuyen a la posición de costo relativo de la empresa y
crean una base para la diferenciación.
De acuerdo a Porter (1991, citado por Bateman y otros; 2001), las
ventajas competitivas, puede ser de dos (2) tipos: La primera es el costo
inferior, el cual viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar,
fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus
competidores. La segunda se refiere a la diferenciación, relacionada con la
capacidad de brindar al comprador un valor superior, así como singular en
términos de calidad, características especiales y servicio técnico del
producto.
Por otra parte, las empresas crean valor para sus compradores por medio
de la realización de sus actividades; éste puede ser medido por el precio al
cual los compradores están dispuestos a adquirir sus productos o servicios.
Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, la organización
debe ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las
actividades de forma más eficiente que sus competidores (costo inferior) o
realizarlas de una forma particular creando mayor valor y obteniendo un
sobreprecio (diferenciación).
Ese conjunto de actividades y funciones entrelazadas desempeñadas
internamente por las organizaciones, a las cuales se hace referencia en los párrafos anteriores, pueden ser agrupadas en dos (2) categorías: Primarias y
de Soporte; en lo que Porter (1991, citado por Thompson y Strickland; 2001)
denomina la cadena de valor; cuya descripción se presenta a continuación:
• Las Actividades Primarias: Son las que conforman el ciclo productivo de la
organización, es decir, aquellas relacionadas con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística, comercialización y servicio
posventa. Existen cinco (5) categorías genéricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier empresa, estas son:
Logística de entrada; operaciones; logística de salida; mercadotecnia y;
servicio posventa.
• Las Actividades de Soporte a las actividades primarias: Son aquellas que
hacen posible la realización de las actividades primarias, permitiendo el
adecuado funcionamiento de la organización. Se refieren a la
administración de los recursos humanos, las compras de bienes y
servicios, el desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), así como
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). Estas son:
Abastecimiento; desarrollo tecnológico; gestión de recursos humanos e;
infraestructura de la empresa.
Es importante señalar, que la cadena de valor de una empresa así como
la forma en la cual desempeña cada actividad, reflejan la evolución de su
propio negocio, de sus operaciones internas, su gerencia, la estrategia
establecida, los enfoques que utiliza en su ejecución y la economía
fundamental de sus actividades mismas. Además, ofrece un medio para
comprender las fuentes de ventaja de costos y también pone al descubierto
las fuentes de diferenciación (Calderón; 2003).
Dentro de este contexto, el adquirir ventajas competitivas exige que la
cadena de valor de una organización se gestione como un sistema y no
como una colección de partes separadas. Configurar de nuevo la cadena
volviendo a asignar, ordenar, reagrupar o incluso eliminar actividades suele
ser la base de una sustancial mejora en la posición competitiva.
La tendencia epistemológica a través de la cual se opera este estudio, se
encuentra enmarcada en la corriente positivista (Chávez; 2000). La
investigación, según su propósito es de tipo aplicada (Ary, Jacobs y
Razaviech; 1999); en lo que respecta a la comparación de las muestras es descriptiva - correlacional (Hernández, Fernández y Baptista; 2003). De allí
que la presencia y el grado de correlación o covariación entre las variables
competencias gerenciales y ventajas competitivas se determinaron
estadísticamente a través del coeficiente de correlación de rho de Spearman,
utilizado según las apreciaciones de Carrasquero (2000).
En el estudio efectuado, la recolección de la información y datos
requeridos se obtuvo directamente de la realidad misma donde se genera el
problema (empresas del sector químico) por lo cual se afirma que el diseño
de la investigación es de campo (Manual de Trabajos de Grado y Tesis
Doctoral de la URBE; 2004). Asimismo posee un carácter no experimental y
transeccional o transversal descriptivo (Hernández y otros, 2003).
La población estudiada estuvo constituida por 6 empresas dedicadas a la
formulación y venta de materia prima química, ubicadas en la Costa Oriental
del Lago del estado Zulia. Siendo las unidades informantes: 6 gerentes
regionales y 22 gerentes intermedios pertenecientes a las mismas.
Se aplicaron dos cuestionarios autoadministrados, el primero denominado
CG-2005, conformado por 50 ítems y el segundo denominado VC-2005,
constituido por 60 ítems; ambos con una escala de respuesta tipo Likert (1.
Nunca, 2. Casi Nunca, 3. Algunas Veces, 4. Casi Siempre, 5. Siempre). La
validez de los instrumentos se determinó a través de la técnica de juicio de
expertos, se utilizó además el coeficiente de Cronbach, cuyo resultado fue de
0,90 y 0,88 respectivamente y; se calculó la validez discriminante. Para la
confiabilidad se utilizó el método de estadística de las dos mitades y la
correcciónes de Spearman Brown (0,84; 0,74).
En primer lugar, se identificaron las competencias gerenciales del personal directivo de las empresas del sector químico; lo cual permitió obtener los siguientes resultados:
| Dimensión | Promedio | Categoría | Desviación | Categoría | Moda | Categoría |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Metacompetencias | 3,60 | Alto Nivel | 0,50 | Muy Baja Dispersión | 4 | Casi Siempre |
| Betacompetencias | 3,75 | Alto Nivel | 0,47 | Muy Baja Dispersión | 4 | Casi Siempre |
| Competencias Operativas | 3,57 | Alto Nivel | 0,42 | Muy Baja Dispersión | 4 | Casi Siempre |
| Competencias Interpersonales | 3,63 | Alto Nivel | 0,43 | Muy Baja Dispersión | 4 | Casi Siempre |
| Competencias Directivas | 3,02 | Moderado Nivel | 0,44 | Muy Baja Dispersión | 3 | Algunas Veces |
| Promedio Variable Competencias Gerenciales |
3,51 | Alto Nivel | 0,45 | Muy Baja Dispersión | 4 | Algunas Veces |
Tabla 1. Competencias Gerenciales
Fuente: Procesamiento de los datos realizado por Querales (2005).
Como puede observarse en la tabla 1, la variable Competencias Directivas
obtuvo un promedio de 3,51, con una desviación de 0,45; lo cual la ubica
dentro de una categoría de alto nivel, con una muy baja dispersión de las
respuestas, reflejando una muy alta confiabilidad de las mismas. Además, es
importante señalar que la categoría de respuesta fue 4 (moda), ubicándose
en la opción casi siempre.
Estos resultados evidencian, de acuerdo a las respuestas de los gerentes
encuestados, que el personal directivo demuestra en el desempeño de su
cargo, un alto nivel de metacompetencias, betacompetencias, competencias
operativas e interpersonales, las cuales obtuvieron promedios de 3,60; 3,75;
3,57 y 3,63, respectivamente. No obstante, las competencias directivas las
poseen en un moderado nivel (3,02).
En lo que respecta al análisis de las ventajas competitivas presentes en
las actividades primarias y de soporte de las empresas del sector químico,
los resultados se presentan a continuación:
| Dimensión | Promedio | Categoría | Desviación | Categoría | Moda | Categoría |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Actividades Primarias | 3,59 | Alto Nivel | 0,46 | Muy Baja Dispersión | 4 | Casi Siempre |
| Actividades de Soporte | 3,19 | Alto Nivel | 0,50 | Muy Baja Dispersión | 4 | Casi Siempre |
| Promedio de la Variable Ventajas Competitivas |
3,39 | Moderado Nivel | 0,48 | Muy Baja Dispersión | 4 | Casi Siempre |
Tabla 2. Ventajas Competitivas
Fuente: Procesamiento de los datos realizado por Querales (2005).
En la tabla 2, se observa que la variable Ventajas Competitivas obtuvo un
promedio de 3,39, con una desviación de 0,48; lo cual la ubica dentro de una
categoría de alto nivel, con una muy baja dispersión de las respuestas, lo
cual refleja una muy alta confiabilidad de las mismas. Además, es importante
señalar que la categoría de respuesta más repetida fue 4 (moda), es decir,
casi siempre.
Estos resultados evidencian, de acuerdo a las respuestas de los gerentes
encuestados, que en las empresas del sector químico, sus actividades
primarias se desarrollan con un alto nivel (promedio = 3,59); mientras que las
de soporte se realizan con un moderado nivel (promedio = 3,39).
Por otra parte, se estableció la relación estadística entre las competencias
gerenciales del personal directivo y las ventajas competitivas presentes en
las actividades primarias así como de soporte de las empresas del sector
químico; siendo los resultados los siguientes:
| Variables | R | R Cuadrado |
|---|---|---|
| Competencias Competitivas Gerenciales y Ventajas | 0,243a | 0,299 |
Tabla 3. Coeficiente de Correlación Rho de Spearman entre las variables
Competencias Gerenciales y Ventajas Competitivas
Fuente: Procesamiento de los datos realizado a través del programa SPSS.
Sobre la base de los resultados obtenidos se presentan las conclusiones
derivadas de la investigación:
Se identificaron las competencias gerenciales del personal directivo de las
empresas del sector químico; evidenciándose un alto nivel de desarrollo de
las metacompetencias, betacompetencias, competencias operativas e
interpersonales en el personal gerencial de las empresas del sector químico;
a excepción de las competencias directivas las cuales están desarrolladas en
un moderado nivel.
Al respecto, en la dimensión metacompetencias casi siempre los gerentes
demuestran energía; casi siempre se adaptan, analizan problemas, toman
decisiones, son independientes y muestran sensibilidad interpersonal. Por
otra parte, sólo algunas veces emprenden procesos de aprendizaje, son
flexibles, íntegros, juicioso, resuelven problemas y toleran el estrés.
En cuanto a las betacompetencias, casi siempre demuestran ambición
profesional, conocimiento del entorno, interés por otros aspectos de la vida
independientes de los laborales; ejercen influencia, se orientan al logro y son
tenaces. Sólo algunas veces son creativos y toman riesgos.
Al evaluar la dimensión competencias operativas, se evidenció que casi
siempre saben realizar análisis numéricos, son detallistas, dominan la
comunicación no verbal, presentan una orientación ambiental y sentido de la
urgencia. Sólo algunas veces se autoorganizan, se comunican
adecuadamente de forma oral como escrita, son disciplinados y conocen
como facilitar reuniones.
En la dimensión competencias interpersonales, demostraron que casi
siempre prestan atención, orientan sus acciones al cliente, saben cómo
persuadir, como realizar presentaciones y son sociables. Además, algunas
veces presentan capacidad de negociación, su escucha es activa y trabajan
en equipo.
En la medición de la dimensión competencias directivas, casi siempre
organizan adecuadamente; algunas veces aplican control directivo, apoyan a
sus colaboradores, presentan un espíritu emprendedor, evalúan de forma correcta a sus colaboradores, demuestran identificación directiva, son líderes
de grupos, planifican, son sensibles organizacionalmente y visionarios.
Por otra parte, al analizar las ventajas competitivas presentes en las
actividades primarias y de soporte de las empresas del sector químico, se
evidencia la presencia ventajas competitivas en las actividades relacionadas
con las operaciones productivas, logística de salida, servicio posventa,
desarrollo tecnológico e infraestructura de la empresa, las cuales se ejecutan
con un alto nivel. Además las funciones de logística de entrada,
mercadotecnia, abastecimiento y gestión de recursos humanos son
consideradas fortalezas potenciales, por cuanto se realizan en un moderado
nivel.
En cuanto al establecimiento de la relación estadística entre las
competencias gerenciales del personal directivo y las ventajas competitivas
presentes en las actividades primarias así como de soporte de las empresas
del sector químico; al aplicar el coeficiente de correlación Rho de Spearman,
se obtuvo una correlación positiva moderada (r = 0,29), la cual refleja una
relación directamente proporcional entre las variables. Al respecto, se refiere
que las competencias gerenciales aunque son importantes para el desarrollo
de ventajas competitivas, no son determinantes; pues en este caso la
segunda variable está afectada por diversos eventos tanto internos como
externos a las organizaciones.
Finalmente, se formularon lineamientos estratégicos los cuales se
diseñaron considerando que se debe lograr una diferenciación organizacional
con base en la identificación y formación de competencias operativas,
interpersonales y directivas en el personal directivo, las cuales constituyen
una fuente de ventaja competitiva diferenciadora; sobre todo cuando
permiten gestionar efectivamente las actividades primarias y de soporte
ejecutadas en las organizaciones.
Luego de analizar los resultados obtenidos, se les sugiere a las directivas
de las organizaciones considerar las siguientes recomendaciones para hacer
de sus fortalezas potenciales verdaderas fuentes de ventajas competitivas:
Iniciar de manera inmediata un proceso de sensibilización, que permita
tanto a los niveles gerenciales como los operativos de las empresas
estudiadas, asumir el reto de revisar y en caso de ser necesario cambiar la
concepción dentro de la cual han sido gestionadas las organizaciones.
Los lineamientos presentados, constituyen orientaciones generales que
deben ser consideradas y contextualizadas a las realidades de cada
organización, así como la filosofía gerencial. Además, requiere un
replanteamiento completo de los procesos educacionales y de capacitación
establecidos en ellas.
Aplicar filosofías como Justo a Tiempo (JAT), a través de la cual se
gestionan las operaciones buscando la manera de eliminar el desperdicio en
todos los aspectos de la actividad de producción de la empresa: tecnología,
manejo de materiales, gestión de inventarios, tiempos de espera,
procesamiento de materia prima y defecto de los productos.
Realizar programaciones flexibles, es decir, al organizar y dar tiempo al
uso de recursos para llevar a cabo todas las actividades de la empresa, es
necesario considerar las posibles eventualidades externas que pueden
producir retrasos, restricciones de tiempo, así como las relaciones entre las
actividades y los recursos.
Estar alerta ante los constantes cambios de la tecnología, los cuales
pueden afectar los procesos desarrollados en la organización; a través de la
asistencia a congresos, foros o cursos de actualización sobre temas
relacionados con nuevos desarrollos tecnológicos; así como la lectura
constante de revistas especializadas en el área.
Utilizar con mayor frecuencia medios impresos (periódicos, revistas
especializadas), así como vallas en las principales de la región para
promocionar sus productos, por cuanto estos son medios que estimulan la
demanda de los mismos y están al alcance de toda la población.
Mejorar la gestión de personal, estableciendo para ello procedimientos
para seleccionar candidatos acordes a los perfiles requeridos por los cargos,
así como procesos de formación que permitan la adquisición y desarrollo de
competencias en el personal; diseñando evaluaciones de personal donde se
determine de forma objetiva su contribución con los objetivos empresariales;
asignando sueldos y salarios en correspondencia con la situación actual del
país.
Realizar estudios comparativos para determinar aquellas prácticas
exitosas consideradas como ejemplo con la finalidad de mejorar los procesos
de la organización, utilizando para ello técnicas como el Benchmarking.
Fomentar la autonomía del personal al momento de desarrollar sus
funciones; brindándoles Empowerment, es decir, ofreciéndoles mayor autonomía compartiendo con ellos información relevante y ofreciéndoles el
control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral.
ARY, D.; JACOBS, R. y RAZAVIEH, A. (1999). Introducción a la investigación
pedagógica. México: McGraw Hill.
BATEMAN, Thomas y SNELL, Scott (2001). Administración: Una Ventaja
Competitiva. 4ta. Edición. Editorial McGraw Hill Interamericana S.A. de
C.V. México.
BENAVIDES, Olga. (2002). Competencias y Competitividad: Diseño para
Organizaciones Latinoamericanas. Editorial McGraw Hill. Colombia.
CALDERÓN (2003). Recorriendo la Cadena de Valor. [Documento en línea].
Disponible: www.forum.europa.eu.int. [Consulta: 2005, enero, 20].
CARRASCO, Milexy (2003). Competencias Presentes y Requeridas por
Funciones Gerenciales ante las Nuevas Realidades Empresariales. Tesis
Doctoral. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Venezuela.
CARRASQUERO, E. (2004). Instrumentos de investigación científica en las
ciencias sociales (validez y confiabilidad). Modulo II. Diplomado en
Estadística para Investigación Social en la UNERMB.
CHÁVEZ, N. (2000). Introducción a la investigación educativa. Venezuela
Artes Gráficas.
CLEMENTE, Luis. (2001). Venezuela y los Indicadores de Competitividad.
Documentos de Trabajo. Proyecto Andino de Competitividad. Venezuela.
DE ANSORENA, Alvaro. (2001). 15 Pasos para la Selección de Personal con
Éxito. 2da. Edición. Editorial Paidós. España.
DELGADO, Ricardo (2003). La Gerencia de Recursos Humanos y su
Relación con el Nivel de Competitividad de los Trabajadores en la
Empresa Metalmecánica. Tesis Doctoral. Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín. Maracaibo, Venezuela.
HELLRIEGEL, Don; JACKSON, Susan y SLOCUM, John (2002).
Administración: Un Enfoque Basado en Competencias. 9na. Edición.
Thomson Editores, S.A. de C.V. México.
HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ y BAPTISTA (2003). Metodología de la
investigación. Editorial McGraw Hill.
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary (2000). Administración. 6ta. Edición.
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México.
THOMPSON y STRICKLAND (2001). Administración Estratégica. 11va.
Edición. Editorial McGraw Hill. México.
URBE (2004). Manual de Trabajos de Grado y Tesis Doctoral. Universidad
Rafael Belloso Chacín.