PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN
GERENTES CORPORATIVOS
STRATEGIC THINKING AND MANAGING HUMAN TALENT IN
CORPORATE MANAGERS
Lic. Perozo, Edison. MSc.
RESUMEN
El presente estudio tuvo como propósito determinar la relación entre
pensamiento estratégico y gestión del talento humano en los gerentes
corporativos de las empresas de servicio del sector petrolero del estado
Zulia, según las teorías expuestas por Ohmae (2004), Nonaka y Takeuchi
(2003), Mitzberg y Walters (2001), Morín (2001), Maurik (2001), Chiavenato
(2000) entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva y de campo
asumiendo como diseño de investigación no experimental y transaccional. La
población objeto de estudio fue de cuarenta y dos (42) gerentes
pertenecientes a diversas empresas petroleras en el ramo. Se diseñaron dos
instrumentos tipo cuestionarios escala Lickert, el primero de ellos versión
PEGC-2005 con cincuenta y seis ítems y la última versión GTHEGC-2005
con cuarenta y uno. Su validación se obtuvo a través del juicio de expertos
(10) en el área y la confiabilidad por el método de Alfa Cronbach. Las
conclusiones del estudio demostraron que las empresas objeto de estudio se
ubicaron en una categoría moderadamente eficiente en relación con la
presencia del pensamiento estratégico; en cuanto a la caracterización de los
procesos para la gestión del talento humano se determino moderadamente
eficiente, mientras la relación entre ambas variables se ubico según la
formula de Pearson en 0,195; lo cual indico una relación casi nula entre las
mismas.
Palabras clave: Pensamiento estratégico, Gestión del talento humano,
Actitud, Cultura, Admisión de personal.
ABSTRACT
This study was aimed to determine the relationship between strategic thinking
and management of human resources in corporate managers of service
companies in the oil sector in Zulia state, according to the theories discussed
by Ohmae (2004), Nonaka and Takeuchi (2003), Mitzberg and Walters
(2001), Morin (2001), Maurik (2001), Chiavenato (2000) among others. The
research was descriptive and field assuming as non-experimental research
design and transactional. The study population was forty-two (42) managers belonging to several oil companies in the industry. Two instruments were
designed Likert type scale questionnaire, the first of which version PEGC2005
with fifty-six items and the latest version GTHEGC-2005 with forty-one.
Its validation was obtained through expert opinion (10) in the area and
reliability by the Cronbach Alpha method. The findings showed that firms
under study were located in a moderately efficient category related to the
presence of strategic thinking regarding the characterization of the processes
for managing human talent is determined moderately efficient, while the
relationship between both variables are placed based on the formula of
Pearson 0.195, which indicates a negligible relationship between them.
Key words: Strategic thinking, management of human talent, Attitude,
Culture, Admissions staff.
GENERALIDADES
El pensamiento estratégico más que un conjunto de teorías representa el
punto de vista de percibir el mundo en todo su contexto de un modo
diferente; el gerente que piensa estratégicamente, ve las actividades de los
negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las
entiende la gerencia. El gerente, asume la empresa desde el exterior, tal
cual, si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por
medio de un globo de cristal situada en su centro.
Para el caso de la presente investigación se abordaron las variables
pensamiento estratégico como la capacidad de analizar e interpretar los
elementos del entorno, utilizando el cerebro, tal como lo establece Ohmae
(2004). Asimismo, se explora el efecto del pensamiento estratégico en los
gerentes corporativos y la gestión del talento humano en las empresas de
servicio del sector petrolero del Estado Zulia.
Para abordar la problemática del pensamiento estratégico y la gestión del
talento humano es necesario considerar los aspectos que permiten el análisis
de las variables en forma independiente, hasta lograr determinar los
elementos que actúan vinculando una con la otra. En este sentido, el
pensamiento estratégico esta relacionado con el conocimiento y el análisis
utilizado por el hombre como alternativa para solucionar problemas hasta
alcanzar los objetivos finales, que proyectaran a las empresas hacia el futuro
deseado. No obstante, el investigador lo enfoca desde la perspectiva de la
actitud, cultura, proceso, cualidad y herramienta para determinar si estos
elementos se encuentran presentes o son manejados por los gerentes
corporativos evaluados en el presente estudio. Partiendo del supuesto que el
pensamiento estratégico, por ser de característica cualitativa, se pudiera medir de acuerdo al comportamiento racional del individuo que desempeña
cargos donde se requiere la toma de decisiones, repercutiendo estas en el
éxito o fracasó de la organización en un corto, mediano o largo plazo.
En este contexto, la concepción filosófica subyacente en las
organizaciones inteligentes promueve la esencialidad de la razón estratégica
como una unidad invariable e interactiva entre las lógicas del pensamiento, la
estructura lógico-formal organizativa y el sistema relacional de ideas,
pensamientos u opiniones gerenciales. Aún cuando existen quienes
consideran esta unidad como la ley general de las organizaciones
inteligentes, el mismo Senge (2000 p.7) estima que es un segmento del
pensar estratégico dentro de procesos disciplinarios donde interviene la
unidad como integradora de la verdad presente.
Al respecto, la unidad entre ser y pensamiento es una ideología filosófica
señalada por Fisher y Sharp (1999 p. 27), al sostener que “pensar y ser son
indistintamente proceso de creación y construcción” como formas de
expresión personal de sobre las cosas; entonces, de nada serviría
conocerlas si este proceso se realiza sin una noción previa del cómo,
cuándo, por qué y para qué. Sin embargo, aquello que realmente denota la
unidad, dentro de esta doctrina, lo constituye el conocimiento adquirido,
procesado y aprendido que el sujeto en su condición sistémica logra
establecer como condición mínima del pensamiento humano.
Según la percepción del autor citado, se instaura una conexión entre el
pensamiento y la conformación del proceso estratégico, por cuanto tiende a
ser una combinación de lo intuitivo y analítico como un proceso humano más
que de un sistema, por tal motivo se establecen los cimientos para la toma
de decisiones estratégicas, que sin este fundamento, las acciones pueden
verse fragmentada e inconsciente con la salud en un largo plazo de la
organización. En ese escenario, los elementos del pensamiento estratégico
han generado una serie de alternativas como resultado de la rapidez como
fluye la información, tanto en forma horizontal como vertical.
En ese mismo orden de ideas, han surgido planteamientos sobre la forma
de planificar los gerentes corporativos, cuya deficiencia según
investigaciones referidas por Steiner (1998) están relacionadas con la falta
de apoyo a la planeación y un clima no acorde a la organización; en tal
sentido se considera que las causas rara vez son por deficiencias técnicas
de los procesos más bien obedecen a los enfoques analíticos de naturaleza
humana. Este afán del gerente moderno por utilizar la planificación como una
forma de control, lo conduce a todo tipo de comportamientos irracionales que
implican la resistencia al cambio para considerar ideas verdaderamente creativas en función de su visión de futuro.
En función de lo planteado, la problemática abordada para el siguiente
estudio obedece a una serie de comportamientos gerenciales observados de
manera frecuente en los gerentes corporativos de las empresas de servicios
del sector petrolero, ubicadas en el Estado Zulia, información ésta recogida a
través de entrevistas no estructuradas e informales a los realizadas a los
mismos, cuyo propósito fue determinar la presencia de los elementos del
pensamiento estratégico en los gerentes corporativos evaluados a través de
su actitud, cultura, proceso, herramienta y cualidad en función de la gestión
del talento humano, la cual fue medida evaluando el proceso de admisión,
compensación, mantenimiento y monitoreo de personas.
En virtud de ello, el comportamiento gerencial evidenciado por parte de la
mayoría de los involucrados, responde a situaciones donde se resaltan
algunas imprecisiones conceptuales, afectivas y actitudinales carentes de
utilidad práctica, no en los resultados. Quienes asumen estas posiciones
jerárquicas, presumen de conocimientos, destrezas y competencias
gerenciales para desempeñar eficientemente su rol. Sin embargo, hablar de
actitud gerencial en el nivel corporativo, es mas sinónimo de experiencia y
disposición que de conocimiento; si bien el conocimiento corresponde a
formas instruccionales de preparación personal y colectiva dentro de las
organizaciones, la disposición es el estado mental-afectivo que
consustanciado con los atributos de la personalidad, le confieren a la
actuación gerencial la percepción global de la misma en un momento
determinado para realizar un análisis del contexto basado en su propia
convicción.
En ese sentido, se obtuvo como respuestas que los gerentes corporativos
son personas de confianza y con estudios en instituciones de prestigio
internacional, afirmándose con ello, la satisfacción por contar con esa
actuación gerencial corporativa así mismo, por cuanto hasta ahora
mantenían la empresa con altos niveles competitivos y controlaban todas las
operaciones además de todo el personal a su cargo.
No obstante, cuando se les consultó sobre el manejo de personal,
aseguraron que cuentan con una gerencia de recursos humanos donde
coexiste el departamento de personal y sería prudente preguntar
directamente a esta gerencia sobre el manejo de la misma y no al resto de
las gerencias. Las respuestas emitidas se consideran desde el punto de vista
del pensamiento estratégico, existencia de problemas de actitud gerencial
relacionadas con los valores personales, profesionales, sociológicos y
relacionales presentes en las organizaciones reseñadas.
Tal situación, refleja como los gerentes en su desempeño gerencial
excluyen los elementos que denotan la presencia del pensamiento
estratégico, así como lo señalan las teorías que sustentan esta filosofía. Ante
este hecho, las organizaciones involucradas en procesos de pensamiento
estratégico relacionado con la gestión del talento humano, responden de
manera improvisada y descontextualizadas de la realidad organizacional,
razón por la cual, las conductas gerenciales responden más a
comportamientos regidos por la tradición empresarial, por las actitudes
laborales apegadas a planes de tareas y por una gerencia enfocada al
control de tareas.
Producto de las observaciones emitidas por el personal participante en la
entrevista no estructurada, se constató, empíricamente, una relación débil,
con tendencia positiva baja entre ambas variables, motivo por el cual, se
consolidó la necesidad perentoria de buscar respuestas más evidentes
relacionadas con la posible relación entre el pensamiento estratégico y
gestión del talento humano en los gerentes corporativos como unidad
muestral donde surgen las directrices cognitivas, afectivas y
comportamentales capaces de modificar las estructuras organizacionales
tradicionales en estructuras inteligentes, procedimentales y socialmente
posicionadas en su propia cultura y entorno.
De los planteamientos anteriores surgen las interrogantes que permiten al
investigador formular el problema de la siguiente manera:
¿Cuál será la relación entre pensamiento estratégico de los gerentes
corporativos y gestión del talento humano en las empresas de servicio del
sector petrolero del Estado Zulia?
¿Cuáles serán los elementos del pensamiento estratégico presentes en
los gerentes corporativos en las empresas de servicio del sector petrolero del
Estado Zulia?
¿Cómo serán los procesos de gestión del talento humano ejecutados por
los gerentes corporativos en las empresas de servicios del sector petrolero
del Estado Zulia?
¿Cuál será la relación entre el pensamiento estratégico y la gestión del
talento humano de los gerentes corporativos en las empresas de servicio del
sector petrolero del Estado Zulia?
OBJETIVO GENERAL
• Determinar la relación entre pensamiento estratégico y gestión del talento
humano de los gerentes corporativos de las empresas de servicios del
sector petrolero del Estado Zulia
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analizar los elementos del pensamiento estratégico presentes en los
gerentes corporativos de las empresas de servicio del sector petrolero del
Estado Zulia.
• Caracterizar los procesos de gestión del talento humano utilizados por los
gerentes corporativos en las empresas de servicio del sector.
• Establecer la relación entre el pensamiento estratégico y gestión del
talento humano en los gerentes corporativos en las empresas de servicio
del sector petrolero.
• Proponer cursos de acción en función de la relación pensamiento
estratégico y gestión del talento humano para los gerentes corporativos de
las empresas de servicio del sector petrolero.
MARCO REFERENCIAL
Al estudiar el pensamiento estratégico y la gestión del talento humano, se
deben considerar los diferentes elementos que están presentes en el ser
humano, especialmente cuando este desempeña cargos gerenciales, razón
por la cual, se trabajo para el estudio minucioso de las teorías manejadas por
los diferentes autores, con relación a las variables en estudio. Seguidamente
se desarrollaran las variables de estudio, definiendo las dimensiones,
subdimensiones e indicadores de ambas; finalizando el capitulo con la
definición conceptual y operacional de las variables estudiadas.
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación en el campo
gerencial, ha dado origen al surgimiento de diferentes aproximaciones al
tema por parte de algunos teóricos de la dirección estratégica, los cuales
buscan una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control
de la estrategia. De allí que el pensamiento estratégico en empresas
corporativas representa la coordinación de mentes creativas dentro de una
perspectiva común que le permite a una organización avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos.
Al respecto opina Maurick (2000), el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles preparándolos para un probable mañana único; por lo que se
deduce la importancia del pensamiento estratégico debido al juicio razonado,
el cual se realiza basado en la información adecuada, para su efectividad;
por cuanto una vez tomada una decisión debe estar en función de una visión
clara de lo que debe ser la administración futura de la organización.
Es por ello, que la visión de la empresa se basa más en la forma de
percepción de los decisores de acuerdo a su experiencia y a la manera de
percibir las cosas, todo esto dependerá de los resultados del análisis
sistemático realizado. Por lo que el pensamiento estratégico según lo
señalado por el Maurik(2000), es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas y sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud organizacional a
largo plazo. Según Mintzberg y Waters (2001) el pensamiento se manifiesta
de manera embrionaria en el hombre los primeros meses de vida. El
perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad transcurre en relación con
la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida del hombre. Ya los
niños entre 11 y 12 años poseen la capacidad de pensamiento abstracto
lógico.
Tomando en cuenta lo planteado anteriormente, se puede entender
claramente un adulto está en capacidad de estructurar su pensamiento en
función de los conocimientos adquiridos y la experiencia acumulada;
características que le permitirán construir su propia verdad para dar
respuestas a sus propios problemas, situación que a criterio del autor se
convierte en la actitud del hombre frente a los diferentes factores de su
entorno.
Según Fisher y Sharp (1999) para organizar el pensamiento de una
manera que ayude a actuar lo primero es un sistema de preguntas amplias
capaz de ofrecer una secuencian lógica. Dentro de ese sistema, se requieren
otras herramientas que faciliten la producción y un mejor razonamiento.
Es por ello, que trabajar en una corporación sobrecarga en la mayoría de
las veces a los trabajadores de problemas prácticos y es natural buscar
soluciones rápidas. La tendencia del gerente en muchos de los casos salta
del sistema de un problema a otro paso específico. Otras personas, de
mentalidad más académica, piensan en términos abstractos: analizan el
mundo con teorías descriptivas, y sugieren pautas generales para el futuro.
De allí, que se pueden distinguir entonces entre el pensamiento concreto y
específico por una parte y el abstracto y general por otro.
Otra gran división se da entre el pensamiento referente al pasado y el
futuro; hay quienes desean comprender y explicar lo que ya ha sucedido,
mientras que a otros les interesa pensar en el futuro deseado y lo inmediato
para hacer. Es así como, se puede distinguir las diferentes actuaciones
presentes en los individuos en el desempeño de sus roles laborales.
Las motivaciones psicológicas, emotivas y actitudinales guían el
desempeño gerencial a través del esfuerzo personal y la práctica. La
disposición, en sentido lato, se imagina como una competencia adquirida por
el esfuerzo individual. Ella no es innata sino producto de un aprendizaje
intencional y voluntario. Según Cabello (2001) es una “cualidad adquirida en
la acción de repetidos ejercicios; sólo a través de un esfuerzo persistente
puede un sujeto aprender la tarea de una actividad” (p. 51). La repetición o
práctica de acciones gerenciales permiten confrontar las creencias
empresariales, la imagen poseída y el reconocimiento de la práctica
gerencial para ajustar su competencia gerencial.
Sin embargo, la práctica gerencial puede integrarse en competencias
racionales así como en competencias afectivas y de ethos profesional. Para
Lickona (2002) el ethos es entendido como “un conjunto de actitudes morales
que una persona tiene hacia su propia actividad profesional y las particulares
tareas y deberes de la propia responsabilidades empresariales”(p. 47). En
ese sentido, una competencia laboral indica un conglomerado de
responsabilidades descritas en tareas definidas y con posibilidades de
elección de los medios para su aplicación de manera satisfaciente.
Estas formas representativas de disposición gerencial representan la base
para transmitir con éxito las experiencias y los conocimientos adquiridos en y
para la organización, reforzados con los comportamientos modelados que
representan la personalidad de los empleados y de sus virtudes morales.
Una disposición ética en hacer el bien, son para Brezinka (2003) “un conjunto
de virtudes de las cuales el gerente tiene necesidad para estar a la altura de
vivir moralmente en la sociedad y en la empresa” (p.63).
El conocimiento consiste, entre otros conceptos, a verdades y creencias,
perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías de
información cuya esencia es utilizada en el contexto o referencia de una
persona, dándose una transformación en conocimiento. El conocimiento es la
combinación de información, contexto y experiencia. Igualmente, facilita la
forma de satisfacer necesidades presentes y futuras, identificar y explotar
recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y desarrollar
nuevas oportunidades. Según Colasanti (2004) ello es requerido por la
acción gerencial para circunscribir el conocimiento disponible en la regulación de acciones gerenciales con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales.
Por esta razón, la acción gerencial está definiendo acciones para
preservarlo y también para adquirir, administrar, proteger y divulgarlo en la
organización con el fin de enriquecer el trabajo. El conocimiento tiene como
insumo a la información que asociado con la experiencia y cultura compuesta
por actitudes, creencias, e intereses configuran el conocimiento. El
conocimiento comprende la labor de crear, incorporar, representar, mantener,
transformar, consolidar, organiza, proteger, transferir, y divulgar el
conocimiento dentro de la organización a través de la acción gerencial y su
disposición cognitiva, emotiva y actitudinal.
La acción gerencial implica una relación directa, persona a persona. El
gerente tiene conferida una potestad experiencial formal sobre sus dirigidos
para ejercerla en el desempeño de su tarea directiva. La relación de
dependencia así planteada, presenta muchas limitaciones, dando lugar
frecuentemente a actitudes reactivas limitadas por el cumplimiento estricto de
tareas formuladas explícitamente hacia los subordinados.
La experiencia trasmitida, a juicio de Brezinka (2003) es más un atributo
personal que una condición formalmente definida y prestada. Mantiene el
autor citado que “la persona que ejerce a largo plazo su acción gerencial con
base en las vivencias y experiencias organizacionales, destaca en autoridad
y motivación trascendente por cuanto al interno de la organización implica un
reconocimiento en las consecuencias que tendrá su labor gerencial.
Para MacPhail (2002) el interés gerencial instituye una actitud de control
referido al grado de autodeterminación y de libertad individual que los
gerentes conceden a los empleados proporcionando propuestas y
posibilidades de cambio procedimental, ejecutivo, laboral y organizacional.
El concepto de interés personal se lleva a cabo por medio de una
intrincada red interdependiente conformada por las habilidades y valores
personales, las competencias comunicativas, la deontología gerencial, la
experiencia y el conocimiento para llevar a cabo diferentes
responsabilidades. En palabras del autor citado con anterioridad, la red como
sistema referencial del interés personal, incita la comunicación, la interacción,
la cooperación, los equipos de trabajo para lograr un objetivo preestablecido
según la formulación de la visión-misión.
En la empresa los valores son la verdadera productividad, y es en este
nacimiento del siglo XXI, cuando los valores humano-sociales y humano-productivos deben tener un trascendente retorno organizacional. El
reencuentro del hombre con la vida espiritual trascendente, la conciencia y
necesidad de la paz, la defensa de los derechos humanos, la lucha tenaz por
el valor de la democracia y los modelos de calidad, productividad, excelencia
y ética en el trabajo en toda clase de organizaciones, constituye un necesario
movimiento de revaloración de la vida en todas sus dimensiones.
Las empresas como organizaciones vitales en constante cambio y
desarrollo, tienen como imperativo enriquecer sistemáticamente su cultura
organizacional como factor fundamental para consolidar su presente y definir
estratégicamente su futuro.
Los valores individuales, tal y como los define Morín (2001) “son los
cimientos de toda cultura humana, y por tanto, de toda cultura
organizacional” (p.83). En otras palabras, ellos conforman los fundamentos
éticos y los principios filosóficos del ser y quehacer en el plano existencialespiritual
así como de la empresa, los mismos que permitirán de manera
óptima el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso y satisfacción.
Por tanto, definir y promulgar un código de valores individuales significa
educar a todo el personal respecto de los mismos valores y, al mismo tiempo,
reforzar permanente de los factores humano-sociales que integran la cultura
tanto en el plano individual como en lo organizacional; estos factores, entre
otros, se refieren a la responsabilidad y puntualidad como valores de la
organización.
Donde mejor se pone de relieve el binomio laboral gerente-empleados es
en la aplicación práctica de la responsabilidad, entendida según Morín (2001)
como “el orden y la decencia que uno mismo se impone para salvaguardar
los derechos de los demás y conseguir los objetivos que le son propios como
individuo o como miembro de un grupo”(p.45). Para este filosofo de la
complejidad, la responsabilidad tiene significación y trascendencia en la
conciencia del hombre pues, ella, responsabilidad, “es el aprendizaje del
compromiso consigo mismo y con los otros yo que circundan lo externo, lo
organizacional o laboral (…) pues orienta y guía la conducta y el dominio de
la persona sobre sus propios actos”(p.49).
Desde esa perspectiva, las organizaciones empresariales no son
concebidas como estructuras jerarquizadas de condicionamiento sino como
contextos de interacción de valores, intereses, conocimientos, emociones e
ideales relacionados con la autodeterminación y autorientación personal
mediante la experiencia gradual de su propia dirección y guía siendo
decisivo, como sujeto responsable, el dominio en sí y la conciencia de sí mismo que orienta todas sus energías hacia la realización del ideal de sí o
autodirección. Afirma, Morín (2001) que “solo podemos ser responsables si
somos conscientes. La inconsciencia es una forma de irresponsabilidad”
(p.57).
En concomitancia, la actitud gerencial se ha adaptado al espíritu jerárquico
e individualista para no tener demasiadas dificultades en su cometido. A
pesar de los esfuerzos y aciertos particulares de muchos gerentes, el actual
modelo de gerencia y de gestión empresarial, funciona con grandes
deficiencias y desajustes, Esta situación pone en peligro la competitividad e
incluso los fines y metas organizacionales.
En palabras del autor citado, modelar funciones y competencias sobre la
base de la gerencia participativa, constituye una acción coherente con las
finalidades y los objetivos organizacionales, por cuanto ella, respeta y
aprecia el tiempo invertido por los otros y el suyo. En ese sentido, quien
respeta y administra el tiempo correctamente, mejora la calidad de las
decisiones que se toman, crea más satisfacción en el trabajo, reduce la
resistencia al cambio, implica a todos en los procesos e instaura un clima
organizacional de armonía y equilibrio consensuado.
Al respecto, Banard (2003) reconoce que el punto distintivo de la
responsabilidad gerencial es el requerimiento de un código organizacional
complejo y la creación de códigos morales para los otros. El más común y
reconocido aspecto de esta función gerencial, está destinado a inspirar lo
moral de la organización. De ese modo, se convierte en un proceso de
inculcar puntos de vista, actitudes fundamentales, lealtades al sistema
cooperativo y al sistema de autoridad objetiva resultantes de subordinar los
intereses y códigos personales al bien del conjunto cooperativo.
Dicho de otra forma, los directivos que tienen desarrollada su dimensión
institucional-moral, aseguran a largo plazo el desarrollo de la organización,
pues lo característico del líder es el peso de la dimensión institucional-moral
en su calidad gerencial. Según el autor, “muchas veces, los gerentes se
reconocen una vez que hayan dejado su impronta en la organización que
pervive, gracias al alma exteriorizada”(p.68). La referencia utilizada de alma,
viene a convertirse en un código de valores y comportamientos gerenciales
que crearon y sus seguidores mantienen.
Según la calidad del código y de los miembros de la organización, ésta
permanecerá o no. Cuando se producen valores contrarios a la naturaleza
empresarial y laboral, los empleados de la misma pueden destruirla al perder
su motivación trascendente. Por esta razón, una de las cometidos más trascendentes del gerente es crear los preceptos de la ética de gerencia
sustentada en una imagen transparente de relaciones dialógicas para
construir mecanismos de sucesión adecuados que garanticen la calidad de
los valores gerenciales suficiente para la pervivencia de la organización.
En correspondencia con el paradigma antropológico, la ética de gerencia
asume el hecho de dar preeminencia a la forma de conseguir resultados, a
cómo se alcanzan, el para qué de estos resultados y las motivaciones que su
consecución desarrolla en los miembros de la organización. Para Gélinier
(2003) el gerente inmoral no es un líder, es un demagogo. La razón de esta
suposición del autor se basa en el convencimiento sobre el cual un gerente
no debe ser ajeno a la ética de los objetivos de la organización.
En otras palabras, la percepción de las vivencias según los sistemas
referenciales interiorizados en la dinámica gerencial, construyen lo que Van
Riel (2000) denomina la autopresentación de una empresa, consistente “en
la información que ofrece una organización por medio de su comportamiento,
comunicación y símbolos” (p. 88).
Tales señales son recibidas, por personas clave con quienes la
organización necesita establecer interacciones a varios niveles. Según se
reciben más señales, y aumenta el interés y la participación de quienes las
reciben, aparecerá el retrato más claro, o imagen, de cierto objeto. El objeto
puede ser un producto, un minorista o una empresa.
Los diversos elementos de la cultura tienen diferentes tipos de
significados, cada acto concreto implica la intervención de componentes
cognitivos, afectivos y evaluativos organizados en forma simultánea. Estas
categorías proveen los puntos principales de referencia para analizar las
diferenciaciones de los diversos sistemas de creencias. Éstas constituyen un
componente dentro de la organización que generaliza, sistematiza y organiza
su cultura corporativa.
En este sentido, Siliceo (2001) argumenta “que el elemento cognitivo
tiene, una significación especial para la integración y permanencia de un
sistema cultural”(p.75). Considera, el autor citado, que las organizaciones
ideales funcionan con ideas tomadas de su personal talentoso. Estas firmas
realizan planificación estratégica incorporando a la formulación de
estrategias la participación de los niveles más sencillos.
Para el mencionado autor, resalta los elementos que se encuentran
integrados en la cultura organizativa, la cual es indispensable identificar y
medir para determinar si ameritan cambiarlos o reforzarlos. Entre los elementos que comparten los integrantes de una organización, están: los
valores, creencias, costumbres, prácticas, procedimientos, normas,
conductas, entre otros. En otras palabras, las organizaciones, al igual que la
sociedad, experimentan un acelerado proceso de cambio y transformación,
es decir, crecimiento de las entidades, planes que desarrollan, diversificación
de su acción, especialización de sus actividades, liderazgo de su dirección y
características del mercadeo donde actúan y compiten.
La cultura, según Siliceo (2001) es un modelo de presunciones básicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna
para ser considerados válidos y en consecuencia, señalar a los nuevos
miembros el modo correcto de percibir, pensar y sentir la cultura.
Al respecto, para Nonaka y Takeuchi (2003) “se comprende por cultura el
efecto de cultivar los conocimientos humanos en un hombre, un país, un
grupo de personas”(p.113). Partiendo de esta definición, la cultura es
concebida como un medio que permite moldear las conductas de los
individuos hacia la consecución de un fin común, compartiendo el mismo
lenguaje, tecnología, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones, en
pocas palabras, todo cuanto puede conformar la naturaleza propia del
individuo en su diario interactuar con su ambiente, va formando una
identificación con la misma.
En ese sentido, al hablar de organizaciones laborales, se les consideraba
como una forma racional de coordinar y controlar a un grupo de personas,
sin embargo, son algo más, tienen personalidad, pueden ser rígidas o
flexibles, amables o desagradables, innovadoras o conservadoras. Cabe
señalar que el origen de la cultura como variable independiente que afecta
las actividades y conductas de los empleados, deriva en la conceptualización
de institucionalización; cuando esto ocurre, adquiere vida propia. Esta
simbiosis institucionalizada genera un primer patrón de comportamientos
referenciales designados: cultura organizacional.
Los fundamentos sociológicos están estrechamente relacionados con la
función de transmisión cultural de la realidad que rodea la gestión gerencial.
Si la empresa es un vehículo de transmisión de cultura, será perentorio
conocer la formación empresarial en su sentido histórico, así como en las
diversas formas de cultura que la caracterizan.
En este sentido, consideran Nonaka y Takeuchi (2003) “los fundamentos
sociológicos atinentes a la función gerencial tienen conexión con los
fundamentos axiológicos y teleológicos” (p. 42). Así mismo, tienen estrecha relevancia con la selección de actividades de producción, recursos humanos,
administración estratégica por cuanto son formas continuada de constatar la
realidad del entorno circundante a la empresa en su relación con la cultura y
los grupos que la conforman.
Desde el punto de vista sociológico, la acción gerencial busca prestar
atención a las necesidades de desarrollo de los empleados, al asesoramiento
permanente y especializado en algunos campos disciplinarios como la
telemática, informática y la utilización de los recursos disponibles. En este
orden de ideas, conocer las condiciones intra e interinstitucionales permiten
realizar análisis periódicos con el fin de mantener la productividad.
El conocimiento de las condiciones de funcionamiento laboral, las
características y condiciones de vida de los empleados, son utilizados como
marco referencial en la asignación de tareas y responsabilidades, razón esta
que le permite a la acción gerencial prever los cambios en cuanto a la
modificación del desempeño laboral. En ese sentido, la complejidad gerencial
estriba en intercalar los propósitos generales de la organización con los
modos de vida de los empleados haciendo que éstos asuman una condición
de pertinencia social de su trabajo y, en consecuencia, con la empresa.
La filosofía de las organizaciones empresariales despierta el interés por
conocer a cabalidad la dimensión ideológica que estigmatizas a las
organizaciones empresariales. Desde una determinada concepción del
mundo, se establece una jerarquía de valores que explica, mantiene y
justifica esa determinada concepción. Esta jerarquía se ofrece como
plataforma valorativa de las concepciones y prácticas gerenciales, desde la
cual se enjuicia cada sistema y se ofrece una alternativa teleológica.
No obstante, ante los patrones de conductas emergentes, Siliceo (2001)
sugiere observar perentoriamente, la relevancia que tiene para la acción
gerencial la axiología, entendida ésta “como los valores preferibles, lo
deseable, que adquieren carácter normativo para la escogencia y la
orientación de la conducta gerencial” (p. 23). Los valores tienen carácter
histórico; no son ajenos a las condiciones económicas y políticas así como a
las costumbres y la tradición, de allí que, el hombre se ve enfrentado a una
lucha o contradicción entre valores.
La exigencia de una actitud de control en la relaciones interpersonal por
parte del gerente, tiene gran importancia en la prestación de servicio de los
empleados. Esta exigencia deriva del hecho que los empleados, a causa de
sus competencias laborales, tienen necesidad del apoyo gerencial, por
cuanto éste dispone de talentos morales y académicos que lo ponen en un papel de superioridad.
Para Nonaka y Takeuchi (2003) la actitud de control se extiende sobre un
continuo de autonomía referido al grado de autodeterminación y de libertad
individual que los gerentes conceden a los trabajadores. La importancia de
esta actitud de control ayuda al trabajador a regular sus comportamientos
para desarrollar competencias tanto intelectivas como relacionales con otras
personas.
A este nivel diversas virtudes pueden dirigir y sostener las actitudes socio
afectivas, según su visión antropológica. Así brotan las virtudes de respeto,
responsabilidad, preocupación por los demás, justicia, honestidad, valentía,
entre otros. Estas virtudes morales buscan el bien de la persona y forman
parte de las estructuras motivacionales de tipo organizacionales.
Las actitudes socio afectivas gerenciales, son las cualidades procesales
de la comunicación interactiva a través de las cuales se experimenta el modo
como son percibidos desde el punto de vista de aceptación, estima, respeto,
gentileza, cordialidad, consideración, optimismo y bondad.
La calidad de vida de una persona viene determinada por la sensibilidad
que esa persona tiene para ser incitada, entendiéndose según los
planteamientos de Siliceo (2003) sobre la motivación humana, que existe una
gradación creciente hacia la trascendencia humana. A modo ilustrativo, esta
gradación de la trascendencia del ser humano, se obtiene por intermedio del
proceso de aprendizaje estructural intermotivacional. En opinión del autor
reseñado, en la repetición de actividades, el sujeto activo está más o menos
predispuesto para cumplir su misión, conjeturándose que la adquisición de
hábitos adecuados es un fin para el sujeto y se corresponden con las
virtudes.
Por el contrario, si los hábitos son inversos se llaman vicios. Con cierta
frecuencia, se suele decir que una persona es más capaz de trabajar en
equipo o de integrarse en una organización empresarial cuando se juzga si
ella tiene preponderancia para tener en cuenta lo que les ocurre a las otras
personas y está dispuesta a ayudarlas. Eso implica que, en su calidad de
vida empresarial está presente la dimensión trascendente. Por otra parte, la
persona propensa a tomar en cuenta los efectos que sus acciones producen,
estará en condiciones de interaccionar laboralmente sin inducir
comportamientos defensivos o de desconfianza.
Entender el cambio como una expresión social, personal y organizacional
positiva, es verlo contribuir al proceso de desarrollo humano. Esto quiere decir, que la significación socialmente positiva del cambio está sujeta al
grado como éste formule realmente un redimensionamiento del hombre, de
las relaciones vivenciales, del modo de percibir la realidad empresarial y no
de sujetos aislados o grupos particulares.
La objetividad del cambio trasciende los intereses particulares para ubicar
en el centro al hombre como género, dependiendo de la subjetividad y del
carácter social-organizacional en las relaciones pertinentes y perentorias,
entre lo objetivo y lo subjetivo; entre lo individual y lo colectivo.
En otras palabras, constituye algo más complejo y multilateral pues se
trata de la relación entre la realidad objetiva de la personalidad y los
componentes del desempeño laboral, expresada en como interactuar con las
nuevas tecnología de la información y la comunicación y el grado de
involucramiento organizacional de conocimientos, habilidades, práctica
laboral para alcanzar aprendizajes conscientes y significativos en lo racional
y lo emocional, ejes cardinales en las organizaciones y en el propio sujeto
laboral.
La tendencia que rige a la sociedad de la información y del conocimiento
tiene como centro de expresión a las nuevas tecnologías. Ante estas
circunstancias, la percepción, base objetiva de todo aprendizaje, se enfrenta
ante la incertidumbre del cambio de las nuevas formas de pensar, de hacer y
de ser. Gestionar tales significados, implica un proceso donde la razón
crítica, las sensaciones y la experiencia compartida, deben buscar
alternativas estratégicas minimizando la interrogante: ¿qué debe hacerse y
cómo debe hacerse?
La organización puede invertir en sistemas que le permitan procesar la
información obtenida durante el desempeño de las tareas y así no
sobrecargar los canales laterales y jerárquicos de comunicación. La inversión
se produce de acuerdo a como la organización haya creado sus sistemas de
referencia en valores, procesos, proveedores, clientes; todo relacionado con
su objetivos trascendentes para acometer cambios a cada excepción. La
frecuencia con la cual el sistema de información y comunicación habrá que
revisar, dependerá del equilibrio entre la mejora de la eficiencia y su
disminución por el coste de tener cambios frecuentes. A mayor frecuencia de
la retroalimentación, mayores serán los recursos invertidos y menores los
perjuicios de procesar la información.
Desde esta percepción organizacional del involucramiento, el empleado
cuenta con un lugar de trabajo que le permite crecer como persona y como
profesional pues encontrará espacio suficiente para satisfacer sus necesidades. Cuando el sentimiento de pertenencia es elevado, no sólo
existe una fuerte similitud con los objetivos organizacionales, sino que las
personas hacen suya a la organización. Es más, participan activamente
convencidos en las actividades que ésta organiza sintiéndose contentos por
ser parte integrante de ella.
Esta actitud demuestra que el empleado cree en su empresa y trabaja por
ella; por supuesto promueve la imagen de trabajar a gusto en una
organización afable, flexible, dinámica y emocionalmente vinculada con los
intereses y necesidades de todos, pero defendiéndola mostrando lo positivo
de ella. Según Antúnez y Gairín (2002) las actitud de defensa, por parte de
los trabajadores involucrados significativamente con la empresa, es producto
del posicionamiento al interno de la empresa desarrolladas por las políticas
de comunicación corporativa para la sustentación proactiva de conductas de
cambio, progreso y bienestar de todos.
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del
sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que
han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de
sus actividades. Tradicionalmente, las mismas se han estructurado sobre la
base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el
futuro, estableciendo formas de gerencias con base en decisiones
fragmentadas y separadas del hecho laboral.
La planificación es una de las funciones básicas de la gestión de una
organización, que relaciona el futuro con las condiciones actuales para
obtener los fines de la empresa; la cual debe ser efectuada por todos los
mandos de la empresa. Sin embargo, por lo general, la planificación
correspondiente a los mandos intermedios y operativos esta ligada a lo que
decide la alta dirección para el logro de los objetivos de la empresa.
En tal sentido, la planificación estratégica en una corporación se considera
como una operación mental compleja, ya que los pronósticos sobre el futuro
contienen una importante dosis de incertidumbre, tanto mayor cuanto más se
alejan en el tiempo. Los planes deben ser flexibles en la medida de lo
posible. La flexibilidad de los planes esta muy vinculada con las oscilaciones
del entorno y de la propia empresa. Estas oscilaciones serán un tanto más
difíciles de prever, cuando mayor sea el tiempo en el momento de
planificación y la época en la cual se pretende alcanzar el objetivo.
En tal sentido, al señalar estas características como elementos
primordiales de la dirección estratégica, se esta enfatizando en la
importancia de distinguir entre planes y un sistema de gestión estratégica.
Esta ultima requiere los planes como marco de referencia para un liderazgo
agresivo, para una apertura gerencial hacia el conocimiento y el análisis del
entorno, para una revisión y ajuste periódico de planes contingentes, para
integrar equipos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema
gerencial proactivo capaz de anticipar y responder oportunamente a las
incertidumbres de los mercados de hoy.
Ante esta situación, Mintzberg y Brian (2000) plantean la nueva
concepción de las organizaciones estratégicas o emprendedoras en esta
configuración las decisiones relativas tanto a la estratégica como a las
operaciones tienden a centralizarse en la oficina del director ejecutivo. Tal
centralización tiene la importante ventaja de sustentar la respuesta
estratégica en el conocimiento profundo de las organizaciones. Dado el
propósito de la investigación, se toma en cuenta la postura de Ohmae (2204)
en relación a disponer todos los elementos de las diferentes situaciones a fin
de comprender los significados de sus componentes hasta reconstituirlos de
nuevo y convertirlo en una ventaja competitiva para la organización.
De allí que el autor, decidió separarlos para conocer el uso del gerente
corporativo como herramientas del pensamiento estratégico, por cuanto
soportan los principios corporativos de las empresas estudiadas. En el
entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos,
sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos
desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación, pues esto
implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios,
cambios en la organización, en la gestión y en las calificaciones del capital
humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente
técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis
necesita de comprensión y de sus dos características esenciales:
La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen
los cambios, lo que obliga según demostró Roberts (2004), que sea
fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la
empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del
mercado en que compite.
El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de
investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible
que mueven el mercado y la propia competencia.
La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar
valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en
la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura
innovadora'; los textos sobre gestión de la innovación florecen en las librerías
y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe
tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al
alcance de todos, queda la innovación, que se ha convertido en la "nueva
frontera" de la gestión empresarial.
Existen varios autores que han definido la innovación como:
"Una idea transformada en algo vendido o usado" Piater (2003)
"Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento
de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se
ha aceptado comercialmente" Sherman (2004)
"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y
constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de
hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad"
Según Machado (2000) la innovación tecnológica es el acto
frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa,
para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter
(1999), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de
su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva
mediante innovaciones"
Para abordar la variable gestión del talento humano es necesario resaltar
la evolución en la historia de la administración de personal, tomando en
cuenta que este campo no apareció de improviso; se toma difícil señalar el
momento preciso de su inicio por una condición muy sencilla: la existencia de
este campo es condición necesaria para el desarrollo de la civilización,
ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para
la división del trabajo y la especialización en determinadas labores.
De allí que, las organizaciones poseen un elemento en común; todas
están integradas por personal encargado de llevar a cabo los avances, los
logros y los errores de sus organizaciones. Por tal motivo no es exagerado
afirmar que constituyen el recurso más preciado.
Este señalamiento permite determinar que cuando los recursos humanos
se administran en forma adecuada y se combinan con otros recursos, se
cimientan las bases de la producción económica de una sociedad. Desde el nivel de vida hasta las posibilidades de una nación para exportar; desde la
producción de materias primas hasta la industrialización, los fenómenos
económicos se apegan altamente en el recurso humano.
Al respecto Chiavenato (2000), establece que la gestión del talento
humano está conformada por las personas y las organizaciones. Las
personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones,
las cuales dependen de individuos para operar y alcanzar el éxito. Por una
parte el trabajo consume el tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de
las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal.
Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi
imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas.
En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en las
cuales trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Por
otra parte, las organizaciones dependen directa e inmediatamente de las
personas, para operar, producir bienes y servicios, atienden a los clientes,
competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.
En tal sentido, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano
está representado por las organizaciones y las personas, de allí que:
Chiavenato (2000) define la gestión del talento humano como “un área
muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones” (p. 6).
Es por ello, que se considera contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los
procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
Para el caso estudiado se considera la definición del citado autor pero en
un sentido específico, orientado básicamente a la administración de recurso
humano, por tal motivo se define atendiendo a la definición de Chiavenato
(2000) “conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
de los cargos gerenciales relacionadas con las personas o recursos
humanos incluyendo el proceso de la gestión del talento humano tales como:
admisión de personas, comprensión, desarrollo, mantenimiento y monitoreo
(p. 8).
En tal sentido, el reclutamiento fusiona como proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de
recursos humanos. De aquí que, sea considerado un proceso de doble vía
capaz de comunicar y divulgar las oportunidades de empleo, al tiempo que
atrae a los candidatos para el proceso selectivo.
Desde el punto de vista de su aplicación, los autores referidos señalan que
el reclutamiento puede ser interno o externo. El reclutamiento interno se
enfoca en los actuales empleados de la organización, a través de oferta de
ascensos a cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero
en la misma área de actividades de las personas.
En cuanto reclutamiento externo, se refiere a la búsqueda de candidatos
en el mercado de recursos humanos para atraer nuevas experiencias y
habilidades que no existen en la organización.
Al respecto que es "un proceso utilizado para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales más sentidas". Esto incluye
remuneración, beneficios y servicios. De acuerdo a lo planteado, la
compensación ofrecida por la organización influye en la satisfacción de las
personas pues cada individuo está dispuesto a invertir en sus recursos
individuales, en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus
inversiones.
De esta manera, la remuneración es un tema complejo, pues depende de
innumerables factores. Existen varias políticas y procedimientos de
remuneración. La elaboración del plan de remuneración requiere cuidado,
pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la
organización por sus efectos y consecuencias, razón por la cual se
descompone en tres componentes: remuneración básica, incentivos
salariales y beneficios.
La remuneración básica está representada por el salario, ya sea mensual
o por horas; es decir es la remuneración en dinero recibida por el trabajador
por la venta de su esfuerzo y trabajo.
Incentivos salariales, representados por los programas diseñados para
recompensar empleados de buen desempeño, los cuales se conceden en
diversas formas, bonos, participación en los resultados, a título de
recompensa por alcanzarlos, etc.
Beneficios de, se conceden a través de varios programas (vacaciones,
seguro de vida, transporte subsidiario, restaurante, subsidios),en relación a la
actividad organizacional; se puede ver como un proceso complejo de
conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de
proporcionar salidas o resultados.
Es por ello que las personas al trabajar en las organizaciones, lo hacen en
función de ciertos beneficios y servicios, por tal motivo están dispuestos a cumplir las metas y objetivos de la organización, si esto les reporta algún
beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación.
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Los datos obtenidos y utilizados para evaluar el pensamiento estratégico y
la gestión del talento humano en gerentes corporativos, fueron identificados y
medidos, a través de frecuencias absolutas y porcentuales, así como los
valores promedios aritméticos, ponderados y el coeficiente de correlación
entre variables.
Estos resultados fueron analizados en forma descriptiva mediante el
diseño de tablas de doble entrada (frecuencia y porcentaje), de las cuales se
presentó el estudio y la interpretación de cada una de las variables para
definir las características y todos los aspectos relacionados con la
investigación.
CONCLUSIONES
Una vez presentados y analizados los resultados recolectados a través de
los instrumentos diseñados para obtener la información de las unidades
muéstrales, se procede a plasmar las conclusiones en atención a los
objetivos de la investigación formulados.
En relación con el objetivo especifico, analizar los elementos del
pensamiento estratégico presentes en los gerentes corporativos de las
empresas de servicios del sector petrolero del estado Zulia, los resultados
obtenidos determinaron una moderada presencia de ellos, evidenciándose
mayor presencia en las cualidades que poseen los gerentes corporativos
respecto al uso, método de la tecnología para resolver problemas,
organización del trabajo y las relaciones laborales.
Para el objetivo específico, caracterizar los procesos de gestión del talento
humano utilizados por los gerentes corporativos, los resultados alcanzados
los ubica en una categoría Moderadamente Eficiente, lo cual indica que los
procesos relacionados con la admisión de personas se limitan debido a la
deficiencia observada en el mismo, aunado a la dificultad percibida por los
gerentes en el conocimiento en esta materia, en las políticas empleadas para
la selección de personas.
Con respecto al objetivo específico, establecer la relación entre el
pensamiento estratégico y gestión del talento humano en los gerentes
corporativos, se observó que existe una correlación positiva pero con mayor
aproximación a 0, según el calculo estadístico mediante la formula de Pearson el cual resulto r = 0.1985, por lo cual se establece como conclusión
que las variables estudiadas se comportan en forma independiente una de la
otra, reflejando así que las variables son una muestra del comportamiento
asumido por el gerente estudiado, tomando en cuenta que estas variables
deben reflejar comportamientos de alta dependencia con influencia
predominante del pensamiento sobre la gestión.
Derivadas del objetivo general, determinar la relación entre pensamiento
estratégico y gestión del talento humano de los gerentes corporativos de las
empresas de servicios del sector petrolero del Estado Zulia, se determinó un
nivel de influencia baja casi nula y positiva, que refleja un divorcio casi total
en el gerente consultado de su actuación como persona y como trabajador
cuyos subordinados dependen de él para alcanzar las metas a futuro,
tomando en cuenta que en las empresas analizadas los planes de gestión
del personal dependen generalmente del nivel decidor (gerentes, jefes,
supervisores) y no del valor agregado que aporte a la organización.
En cuanto al objetivo proponer cursos de acción en función de la relación
entre pensamiento estratégico y gestión del talento humano para los
gerentes corporativos de las empresas de servicio del sector petrolero, los
mismos se señalan tomando en consideración que se establecerán como
lineamientos para escenarios situacionales flexibles para la aplicación de
cualquier empresa del sector.
RECOMENDACIONES
Presentar los resultados de la investigación a las gerencias corporativas
de las empresas involucradas en el mismo, con el fin de explicar los criterios
de sustentación teórico-práctica de los elementos que constituyen el
pensamiento estratégico en las organizaciones.
Distinguir los enfoques sobre pensamiento estratégico que faciliten la
transmisión de conocimientos y el intercambio de ideas tanto en niveles
superiores de gerencia, así como en los intermedios, medios y operativos
con la finalidad de definir las fases gnoseológicas, ontológicas y axiológicas
previo a al proceso de implantación.
Involucrar a las organizaciones empresariales comprometidas en el
estudio, a formar sus cuadros gerenciales, personal de planta, operativo y de
servicios generales en el uso, proceso y herramientas de competencias
laborales en función del pensamiento estratégico organizacional, individual y
grupal.
Establecer como práctica continúa el pensamiento estratégico como
finalidad contextualizada de los procesos de gestión del talento humano con
base en el desarrollo de las cualidades gerenciales y de los procesos de
gestión del talento humano.
Difundir la relevancia instrumental del pensamiento estratégico fusionado
con la gestión del talento humano para fortalecer los intercambios en
admisión, selección, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personal.
Fortalecer los principios de sustentación práctica que respaldan las
concepciones del talento humano organizacional con el fin de proyectar la
organización empresarial en función de los valores, ética y actitudes de
compromiso gerencial, administrativo, personal y operativo.
Establecer el pensamiento estratégico y la gestión del talento humano
como fortalezas de compromiso e involucramiento organizacional con la
finalidad de contrarrestar las amenazas provenientes del contexto emergente
de la organización, tanto en lo interno como en lo externo.
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