Jarmely Reverol
Universidad Rafael Belloso Chacín
jarmelyre@hotmail.com
Jennifer Faria
Universidad Rafael Belloso Chacín
jfariarodriguez@gmail.com
Alejandra Parra
Universidad Rafael Belloso Chacín
aleapitz@hotmail.com
La planificación estratégica situacional consiste en un proceso organizado y amplio donde existen actores capaces de producir cambios y transformaciones de una situación planteada que parte de un análisis realista. En el proceso situacional se distinguen cuatro momentos: explicativo, normativo, estratégico y operacional. Cada momento responde a la necesidad de cambiar el curso de los acontecimientos y llevarlos hacia un objetivo que conduzca a un futuro deseable y posible, para ello, esta teoría se complementa con los principios de la esperanza activa como elemento esencial de la excelencia, que se combinan para dar millones de posibilidades al sector de la salud publica en Venezuela, además de ser una herramienta probada para optimizar la ventaja competitiva. La investigación se enmarca en el paradigma epistémico positivista de tipo explicativa con apoyo en una investigación descriptiva, su diseño será de campo, no experimental correlacional-causal transeccional. La técnica a emplear será la encuesta y el instrumento el cuestionario, lo cual permitirá recolectar información sobre la cual se reflexionará sobre como la planificación estratégica puede complementarse con una gestión de carácter humano centrada en la esperanza activa en la administración de la salud pública en Venezuela. Finalmente se concluye que existe poca disposición actitudinal por parte de los directores de centros de salud pública, liderazgo autocrático centrado muy poco en la gente, al no considerar sus emociones, conflictos y esperanzas, planificación centrada en procesos tradicionales no estratégicos y mediano cumplimiento de los momentos de planificación estratégica en los centros.
Palabras clave: Esperanza Activa, Planificación Estratégica, Administración de la Salud Pública
The strategic planning consists of an organized and ample process where actors able exist to produce changes and transformations of a raised situation that leaves from a realistic analysis. In the process four moments are distinguished: explanatory, normative, strategic and operational. Every moment responds to the necessity to change the course of the events and to take them towards an objective that leads to desirable and possible a future, for it, this theory is complemented with the principles of the active hope like essential element of the excellence, which they are combined to give million possibilities to the sector of the health publishes in Venezuela, in addition to being a proven tool to optimize the competitive advantage. The investigation is framed in the positiviste epistémico paradigm of explanatory type with support in a descriptive investigation, its design will be of field, nonexperimental correlacional-causal transeccional. The technique to use will be the survey and the instrument the questionnaire, which will allow to collect information on which it will be reflected on as the strategic planning can be complemented with a centered management of human character in the active hope in the administration of the public health in Venezuela. Finally planning centered in non-strategic traditional processes concludes that it exists little actitudinal disposition on the part of the directors of centers of public health, centered autocratic leadership very little in people, when not considering his emotions, conflicts and hopes, and medium fulfillment of the moments of strategic planning in the centers.
Key words: Active hope, Strategic Planning, Administration of the Public Health
Conscientes de los problemas que afectan a nuestro país en el sector de la
salud, es preciso tomar medidas y actuar ahora de una forma organizada,
sistemática y coherente a través de un compromiso moral y social que no beneficie
la individualidad sino que promueva cambios significativos y provechosos para
todos, para esto es necesario la participación simultanea y comprometida de varios
actores en búsqueda de la equidad, igualdad, calidad, medios más idóneos y
seguros para comenzar a construir una nueva Venezuela, propulsora del futuro y
garante de la productividad del país.
En este trabajo se plasma en primer lugar un diagnostico general de la situación
actual en la administración publica de la salud en Venezuela, posteriormente los
principios de la esperanza activa como mecanismo de enfrentarse con los
imperativos cambios que se suscitan, con el propósito de de mejorar los tiempos de
reacción, aumentar la calidad, alcanzar el costo real más bajo y acelerar las
innovaciones en productos y servicios. Todo en un esfuerzo de seguir siendo
competitivos en un mundo que se vuelve más pequeño.
Para hacer frente a este entorno dinámico, los directivos se están concentrando
en la necesidad clara de la organización y de la misión, en la capacitación de la fuerza de trabajo, en el trabajo en equipo eficaz, en el aprendizaje organizacional y
en forma que se pueda medir los verdaderos efectos de las decisiones desde el
punto de vista de la organización. Logrando rediseñarse para nuevas visiones,
refinando las habilidades de su gente, obteniendo la excelencia a través del
desarrollo en nuevos modos de asimilar y explotar la tecnología alcanzando el grado
más alto de eficacia; todo esto aplicando una nueva herramienta gerencial como lo
es la Esperanza y finalmente se analiza como la Planificación Estratégica
Situacional puede ser el mecanismo idóneo para emprender cambios profundos y
significativos en la sociedad venezolana a partir de un marco conceptual que
conduce las actividades y acciones de las instituciones, con el fin de orientar el
trabajo al logro de la misión y visión que se plantea como propósito o razón de ser.
En este sentido, este artículo aporta como la Planificación Estratégica
Situacional puede complementarse con una gestión de carácter humano centrada
en la esperanza activa en la administración de la salud pública en Venezuela.
El hecho que los gerentes actuales, sobre todo los del sector público tengan el
síndrome de la desesperanza aprendida implica que no tienen la más remota
esperanza, ni pasiva ni activa, de que su situación va a mejorar; y tampoco que
sean capaces de llegar a ser servidores públicos eficientes y competentes, mucho
menos que se van a ocupar del desarrollo del liderazgo y del espíritu para el
competir de su gente.
Sin embargo, a pesar del enfoque realizado por Granell (1997) las perspectivas
son positivas y alentadoras. Existiendo muchas organizaciones privadas y públicas
con una actitud de esperanza activa, trabajando a favor de cambios sostenibles. A
esto hacen referencia las 130 experiencias de Venezuela Competitiva. Tigani
(2003), explica que la fe, la esperanza y el amor son elementos esenciales de la
excelencia, que se combinan para dar millones de posibilidades. Su posición
personal, es que la falta de algunos de ellos impide alcanzar la excelencia.
Cualquier líder con éxito en la historia ha dominado la auto motivación y ha
empleado lo que aprendió de la motivación humana para incitar a otros a una
acción determinada. ¿Cómo lo hizo? Primero, descubrió una necesidad humana
básica (un deseo, un impulso o una emoción), lo suficientemente poderosa para
que, una vez desatada, culminara en acción. Y segundo, una vez encontrada esa
necesidad, meta o deseo, eligió el detonador necesario para activarla en una fuerza
poderosa. Encontró la manera de convencer a los demás de que eso se realizara. El
concepto de esperanza puede ser utilizado por líderes de cualquier área, en el caso
de líderes del gobierno, no la consideran una ventaja competitiva; la ironía, sin
embargo es que estos líderes son distribuidores de esperanza.
También para Portnoff y Gandia, citado en Razeghi (2006) la esperanza es la
nueva herramienta gerencial utilizada por el líder, y la consideran como un tipo de
liderazgo centrado en la gente, en la cual éstos se apoyan en las relaciones que
establecen y en sus emociones, conflictos y esperanzas.
Ellos mismos distribuyen poder, facultan, atraen participación, hacen circular
información e incorporan a las personas de distintos niveles en la toma de
decisiones. Son líderes al servicio de la gente, capitalizan las mejores fuerzas y las
orientan hacia el proyecto compartido, para que la organización o proyecto sirva
más eficazmente a sus beneficiarios o usuarios.
Revelando así, la esperanza como una estrategia sólida que desarrolla
habilidades de la dirección y se aplique a los individuos, equipos, y organizaciones.
Cuando la gente mira a los líderes, está buscando razones de creencia en la
organización, en el futuro y fundamentalmente en el líder. Este aprende ha utilizar
la esperanza a su ventaja, por tal motivo podría ser la habilidad más importante que
pueda dominar.
Por otro lado, en el interior de las organizaciones hay una revolución silenciosa,
en la que se desarrolla una apatía y una búsqueda eterna para el significado. Es
una revolución del surgimiento de la esperanza ¿Por qué estoy aquí? ¿Cómo
puede mi líder a ayudarme a alcanzar las metas?.
Según la oficina de estadística del trabajo en México, las personas en edades
promedios de 18-34 años, sólo están 3 años en un trabajo, antes de buscar otro que
le brinde esa esperanza que no consiguen.
También otro dato importante, lo brinda la Organización Mundial de la Salud,
donde explican que los desórdenes depresivos son la causa primordial de la
inhabilidad en el mundo. Ahora bien, para que estos líderes sigan siendo relevantes,
deben traer más que su visión para trabajar. Deben traer su creencia, su esperanza.
La revolución que viene según Razeghi (200), que la ha denominado la del
significado; donde la gente es su activo más grande, y el líder debe comprender
cómo liderar con esta revolución silenciosa, una forma es dar sentido al trabajador y
repartir esperanza.
Por tal motivo la orientación del liderazgo debe ser lo suficientemente clara como
para que incite a la acción sin perderse en el olvido. Debe motivar, inspirar y llegar
además de la mente, fundamentalmente debe llegar al corazón de las personas,
basándose en instituir al grupo de empleados que se suman al proyecto, organizar
los recursos, sistemas, en síntesis organizar el conocimiento individual y los
conocimientos de los seguidores para orientarlos a un objetivo y proporcionarles la
esperanza de alcanzarla con éxito.
Según Buela (2003), observa a la esperanza como aquella que nos mantiene
vivos para alcanzar las metas y objetivos y poder lograr un futuro mejor; la esperanza es un factor imprescindible en la búsqueda de la excelencia y se nos
convierte como el fin para SER (libres, felices, justos, entre otros). El HACER
(prestigiosos, poderosos, con estatus vocacional: Dr., Lic., Ing., nivel, rango, jefe,
gerente, capitán, distinción, apego social) y EL TENER (bienes).
Si se considera la esperanza como una expectativa positiva subjetiva, que
anticipa la ocurrencia de un evento tal como la define Morales de Romero citada por
Santos (2007); entonces la misma se puede relacionar con la visión organizacional,
ya que según este la autor, la visión se refiere “al diseño de escenarios futuros y
sus estrategias para conquistarlo, es el resultado de nuestra acción. Debe
responder a lo que espera el individuo, grupo y organización para hacer y lograr
con su tiempo y libertad de acción, así como también dónde se espera estar en un
tiempo determinado”.
Por tal motivo, esta visión debe ser formulada por líderes, porque la organización
de los centros de salud necesita tener a alguien que señale a los seguidores el
camino a seguir para alcanzar un nivel alto de desarrollo En este sentido, una visión
debe ser positiva y alentadora; y el líder será el responsable de motivar, inspirar al
grupo de que es posible alcanzarla, a que se debe tener esperanza y que se logrará
ese futuro aspirado.
Es por ello que, la visión es lo que se espera ser y en que se espera convertir.
Es la exaltación de la esperanza. Es también una fuerza invisible que mantiene a
alguien firme para lograr sus metas, concretar objetivos e ir en contra de señales
contradictorias perceptibles por los sentidos o resultado de una anterior experiencia.
Para tener la visión hay que desear el cambio, movilizar la esperanza, donde
están involucradas la mente, la voluntad y las emociones. Se necesita un
estandarte, una motivación superior. ¿Quién empezaría a construir un edificio sin la
esperanza de terminarlo? Es necesario tener convicción interna y concentrar todos
nuestros pensamientos y acciones subordinándolos a la visión. Es probable que no
sea muy clara al principio, pero con perseverancia, se va abriendo camino hacia un
nuevo paradigma, dentro del cual todo lo que se hace tiene sentido y coherencia.
Para Boyatzis y Mckee (2005), consideran “que un líder resonante es aquel que
genera emociones positivas en sus subordinados a través del cultivo de tres
factores: conciencia, esperanza y compasión”.
En este sentido, es necesario mencionar que la esperanza es una cualidad de
inspiración, tal como lo señalan Siliceo A, Angulo B, y Siliceo F (2001) es
responsabilidad de todo líder infundir fe y esperanza, para generar en sus,
seguidores la convicción de que la misión que persiguen será alcanzada en algún
momento y contribuirá al logro del bien común, la fe que los seguidores puedan
depositar en su líder está en la certeza de que él los conducirá por el camino
correcto.
En los debates actuales relacionados con las reformas sectoriales es infrecuente
escuchar referencias a la planificación sanitaria. Es curioso que esto suceda en
entornos institucionales donde vienen primando enfoques de mercado para la
redefinición de las relaciones entre agentes o entre funciones de los sistemas de
salud, ya que la teoría vigente (incluyendo cierta teoría económica) indica que ante
mercados imperfectos se debiera intervenir mediante regulaciones y planificaciones
con carácter estratégico.
Sin embargo, es más infrecuente aún encontrar referencias o informes de
experiencias que estén referidas a la planificación de los recursos humanos, lo cual
llama la atención, considerando que las cuestiones o problemas de los recursos
humanos de salud no han encontrado un lugar visible en las estratégicas agendas ni
en el discurso de quienes toman las decisiones en las reformas. Y ha sido de esta
manera como ha ocurrido en los últimos diez años de reformas.
Aunque pareciera que ahora, en muchos países, la situación de negligencia de
este importante tema tiende a cambiar, como un imperativo más de la terca realidad
debido a planificación de los recursos humanos cada vez mas resulta ser una
función mas consistente e importante en la mayoría de Ministerios de Salud de la
Américas, al tiempo que una línea de cooperación importante de la OPS/OMS
desde los años sesenta hasta inicios de los ochenta aun debate sobre la
planificación sanitaria y de los recursos humanos, debido a la polarizada postura
entre planificación normativa y planificación estratégica. Sin embargo aun persisten
algunas prácticas derivadas de la planificación que vale la pena considerar.
En este sentido, la practica persistente de una planificación sin una normativa
que lo regule, plantea diversos escenarios que dificultan precisar cual es la visión de
los centros de salud en función a los objetivos sociales que se plantea el gobierno
nacional actual debido a que en la mayoría de ellos aun se evidencia una
planificación centrada única y exclusivamente en la administración del centro
obviando la dimensión humana que le confiere, en consecuencia se observa la
existencia de actores sociales e intereses comparativos múltiples, dinámicos y
conflictivos que exigen un proceso muy complejo de construcción de consensos y
acuerdos, como base para las políticas y la planificación en torno al personal.
En segundo lugar, se tiende a poner en tela de juicio las ideas fundamentales
sobre el personal y su trabajo, intentándose sustituirlas por visiones sociales e
institucionales integrales, lo cual resulta una necesidad, pero también representa
una paradoja. En ello, hay expresiones de visiones políticas que reivindican derecho
a la salud (reconociéndose que son ciudadanos tanto el personal como la población
usuaria), y ecos de nuevos paradigmas organizacionales basados en el capital
humano y en el papel del conocimiento como fuerza productiva.
En tercer lugar, actualmente se tiende a mirar con ojos críticos los estilos de
gestión del personal y educación vigentes en los sistemas de servicios de salud.
Están apareciendo: 1) un nuevo enfoque de la gestión con una visión estratégica
que revalora la planificación y la construcción de intervenciones de manera
participativa según la realidad local; 2) un estilo de gestión de personal que
subordina lo administrativo y subraya la organización, las relaciones sociales e
institucionales y las cuestiones de poder; y 3) en lo referente a la educación del
personal, se tiende a negar la mera capacitación reproductora, vertical y centralista,
y se promueve su sustitución por una práctica educacional basada en la premisa del
trabajo como factor y espacio educativo, en el aprendizaje de adultos, en el
constructivismo cognoscitivo y en la búsqueda activa de aprendizajes significativos
sobre la base del rescate del saber y la experiencia del trabajador o aprendiz.
Pese a estas señales de cambio, en muchos servicios sigue habiendo
condiciones y prácticas obsoletas, rígidas y poco eficaces. Persiste la escasez de
información oportuna y de calidad para la toma de decisiones en materia de
personal, además de poco profesionalismo entre los responsables de la gestión de
los recursos humanos, terreno restringido al Ministerio del Poder Popular para la
Salud en vez de ser función de la dirección del servicio.
Lo realmente importante es concienciar a las personas sobre la atención que
merece el sector de la salud que igualmente es un contexto complejo al que
confluyen múltiples conocimientos e infinidad de tecnologías, y que también está
sujeto a determinaciones tanto políticas y culturales, que se originan precisamente
en la acción colectiva de las diversas agrupaciones y ocupaciones que se realizan
en ese servicio social tan importante como inasible que es la atención de salud,
como a determinaciones económicas y técnicas.
Este campo de recursos humanos en sus múltiples dimensiones y mediaciones
requiere de intervenciones integrales e integradas para modular su desarrollo. Una
constante en la revisión de las experiencias nacionales para que la planificación
realmente contribuya a la definición de criterios para el desarrollo de equipos
integrados de salud, según niveles de resolutividad y naturaleza de las acciones
según programas, razón por la cual, se propone la planificación estratégica como
método idóneo para lograrlo.
Existen diversas teorías, métodos y puntos de vista acerca de la planificación,
uno de ellos es el enfoque de la Planificación Estratégica Situacional. Los aspectos
teóricos de este enfoque, plantea Moyer (1999) son formulados inicialmente por
Carlos Matus, economista Chileno quien se ha dado a conocer a través de
numerosos trabajos. Matus refiriéndose a dicho proceso señala que: Planificación
Estratégica Situacional (PES) permite establecer un proceso continuo y sistemático
de análisis y discusión para seleccionar una dirección que guíe el cambio situacional
y producir acciones que le contribuyan viabilidad, venciendo la resistencia incierta y
activa de oponentes.”
En atención a lo anterior, cabe destacar que un plan siempre esta haciéndose y
evaluándose, acción que se cumple en la propuesta de acción y el seguimiento
estratégico, además cada uno de estos enfoques ha surgido de teorías explicativas de la realidad, de instrumentos de análisis distintos y particularmente como
necesidad y resultado de una realidad social concreta.
En este sentido, la PES es considerado en la actualidad como un método
creativo para guiar la discusión de problemas, aspecto que converge abiertamente
con los principios filosóficos que rigen a la sociedad venezolana actual la cual se
centra en la base popular (juntas de vecinos, barrios, núcleos de partidos políticos,
cooperativas, comités electorales, entre otros), con el propósito de que sea la
misma comunidad quien seleccione sus problemas, los jerarquice y defina
soluciones a su alcance.
Por lo tanto, se extrapola este principio y se aplica al sector de la salud, es lógico
comprender que cada uno de los centros hospitalarios debe considerar en sus
procesos administrativos las necesidades y expectativas de la comunidad
adyacente, lo cual puede ser algo muy provechoso debido a que esto permitiría
llevar a cabo un verdadero proceso de descentralización en los procedimientos
administrativos como en los proyectos de investigación y desarrollo, de tal manera
que se pueden atender oportunamente los problemas de salud que aquejan a cada
comunidad que a su vez se distinguen unos de otros.
Sin embargo, esto exige crear una disciplina de discusión en grupo para
enfrentar los problemas reales de la vida cotidiana en comunidad, mediante el uso
de métodos que para poder garantizar la participación de todos, deben ser sobre
todo sencillos, tales como la técnicas de discusión en grupo, la descripción de
problemas, el análisis colectivo de causas y consecuencias de los problemas, para
lo cual se requiere la identificación de los actores relevantes de la gestación,
mantenimiento y enfrentamiento de cada problema.
Aunado a ello es preciso, hacer una selección de las operaciones y precisión de
los recursos necesarios para enfrentar los problemas de corrupción que tanto
aquejan a la nación, no tomarlo en cuenta, seria no tomar en cuenta los
argumentos, condicionantes y apuestas que pueden influir en el éxito del plan, por
consiguiente, se debe tratar de identificar todas las sorpresas que pueden afectar la
validez o eficacia del plan.
Es por esta razón que este tipo de planificación se considera útil y potente no
solo porque permitiría el análisis de microproblemas locales, sino que presenta una
gran diversidad de aplicaciones, especialmente en organizaciones e instituciones
que tiene relación directa con la población, tales como los hospitales públicos, lo
que hace mas fácil captar las necesidades populares y hacer que tomen conciencia
sobre las dificultades para enfrentar los problemas para hacer efectivas las
propuestas de democratización y participación popular, debido a que es un método
que respeta la visión que la población tiene de los problemas locales que la afectan,
a la vez que crea un compromiso muy sólido de la población con el análisis de los
problemas que realiza y las soluciones que ella misma propone y facilita la
transferencia de ese compromiso a los lideres y fuerzas políticas que promueven su
aplicación y propicia la descentralización.
Razón por la cual el proceso de transformación de la conciencia en la población,
racionaliza sus necesidades y permite asimilar las restricciones de poder y la
escasez de recursos económicos y técnicos para llevar a cabo las soluciones.
Sobre esta base, convierte al liderazgo popular, que actúa como mero demandante
de soluciones, en gerente y responsable de las mismas en su propio “espacio de
acción”, ventaja muy resaltante en este método al permitir convertir las acciones
rutinarias en acciones creativas.
En relación a la interpretación de las definiciones antes expuestas se deducen
los elementos básicos de la Planificación Estratégica Situacional y la estructura de
una situación con sus funciones.
a) Situación inicial (Si): es considerada como la realidad relevante para el actor
que busca cambiarla en una dirección determinada.
b) Situación objetivo (So): es lo que representa el futuro por el cual lucha el actor,
expresado como situación que estaca o diferenciable o distinto respecto a la
situación inicial.
c) Actos-unidad no rutinarios: Son Acciones que se realizan precedidas de un
análisis mental, que permiten definir los actos de intervención necesarios para lograr
el cambio situacional hacia una situación objetivo definida.
d) Objetivos primarios: Son objetivos simples, específicos y fundamentales, que
surgen como resultado de descomponer algunos más generales compuestos y
complejos.
e) Actores: representados por los que tengan la capacidad de intervenir o decidir
sobre la realidad. Puede ser una persona u organización de personas.
f) Oponentes: Son también actores que pueden oponerse en un momento dado a
la intervención de otro actor, puesto que persiguen situaciones-objetivo diferentes.
La suma de estos elementos significa movilizar poder, recursos financieros y
técnicos, para competir en mercados de alcance nacional por recursos escasos pero
necesarios así como exigir, tarea casi permanente, los recursos financieros
asignados para una mayor flexibilidad normativa para intervenir sobre problemas
que impiden los cambios y avances.
Para explicar el proceso situacional es necesario precisar la terminología
particular que se utiliza en la formulación de esta teoría.
La situación inicial representa el objeto de análisis y transformación; tiene dos
componentes: la fenosituacion, es el contorno fenoménico específico que envuelve
esa estructura típica. Es la realidad visible, es decir la apariencia aunque no es la
realidad misma, en donde se producen los hechos observables a través del sentido
común. En otras palabras aquí se encuentran las fuerzas sociales, agrupaciones que, con capacidad y voluntad de acción, poseen o controlan recursos de poder. La
genosituación, llamada también genoestructura, es el componente estructural que
caracteriza la situación y la distingue de otras. Contiene las leyes permanentes de la
situación. Son las estructuras:
Los ámbitos que deben considerarse para su análisis son el Económico-Social
(modo de producción material) Político-Jurídico (instituciones, normas y
disposiciones que regulan el funcionamiento de la situación), donde se establecen
las relaciones de poder. Estructura-Ideológica, (conjunto de valores que configuran
una praxis tradicional, presente y futura).
Es importante destacar, que la realidad que capta y trata de explicar el actor, no
es ni la fenosituación ni la genosituación, sino la situación a secas, que es la que
expresa la síntesis dialéctica de ambas. En otras palabras, la Situación Inicial
resulta ser un sistema demarcado, explicado y en transformación, caracterizado por
su fenisituación y genosituación.
El escenario al cual se hace referencia está contenido o delimitado en un
sistema más amplio, con el cual interactúa. A la vez, forma parte con aquel mucho
más amplio. Este viene a ser el ámbito donde se sitúan las acciones, es el
metacontorno relevante y limitante de la situación que envuelve no solo a situación
específica objeto del análisis, sino que cubre a varias situaciones distintas
simultáneamente en el tiempo.
Razón por la cual debe considerarse la historia y los planos geográficos que
permiten estudiar el proceso de transformación como una interacción entre la
fenosituación y la genosituacíon en un escenario determinado. La situación inicial
es el punto de partida y nexo entre la historia y el plan. Es el punto de partida de la
Historia porque con la visión del presente se construye la concatenación de
situaciones pasadas. Y es el punto de partida del plan, porque esa realidad de hoy
es la que se pretende transformar.
Otros aspectos a considerar son la Fenoproducción, Fenoestructura y
Genoestructura: que si se refiere a una formación social, la fenoproducción,
representa el nivel de producción o flujos de producción en su sentido amplio, es
decir, producción de hechos políticos, producción económica, entre otros, .La
fenoestructura representa las acumulaciones en el plano del fenómeno, sean estas
las acumulaciones políticas, sociales, económicas y jurídicas y más. Estas
diferentes formas se articulan en una forma básica de acumulación denominada
genoestructura, sobre el cual se persigue un cambio situacional que no es mas
que la alteración de cualquier situación. Matus (1999) manifiesta habla de tres tipos
de cambios situacionales:
El Cambio Fenosituacional: Es toda alteración en el mundo de los hechos
sociales y de la correlación de las fuerzas sociales (fenosituación), que caracterizan
dominantemente una situación. Es continuo y permanente.
La Reforma Estructural: Es todo cambio significativo en elementos importantes
constitutivos de la relación situación-escenario son cambios esporádicos,
discontinuos e intermitentes.
La Transformación: Es un proceso de acumulación instantánea, rápida o
progresiva de cambios genosituacionales que terminan por modificar la
genoestructura.
Los cambios referidos se comienza a generar mediante proyectos y
operaciones, mediante la producción de hechos y su acumulación, las acciones y
los acontecimientos realizados por los actores sociales, los que cumplen el papel de
operadores de cambio. A los acontecimientos se les denominan proyectos, que al
ser aplicados a una situación inicial intenta alcanzar una situación objetivo.
El Programa Direccional, es la propuesta de un actor, por la cual explica, la
situación inicial, define la situación objetivo y precisa normativamente los proyectos
estratégicos de acción necesarios y suficiente para alterar la situación inicial y
alcanzar la situación objetivo.
Otro aspecto resaltante de este tipo de planificación son las Trayectoria de
Situaciones que se definen como el encadenamiento de situaciones donde cada
situación previa tiene un arco de conexión con la situación que le sigue y las
Trayectorias de Proyectos que resultan del encadenamiento de proyectos en un
orden secuencial determinado.
Dichas trayectorias permiten la construcción de la viabilidad que se realiza a lo
largo del cambio situacional éste último abre o cierra las posibilidades para una
fuerza social. En una situación dada, algunos proyectos son posibles y otros no.
Unos cuya materialización permiten avanzar en el proceso de cambio situacional en
la dirección de la situación objetivo, pero pueden no ser viables en una situación
dada a estos proyectos se le denominan Proyectos Estratégicos (direccionales).
Mientras que otros proyectos que aunque no conducen a esa dirección, nos
permiten acumular fuerzas que le abren viabilidad a los mismos, a estos se les llama
Proyectos Tácticos (procesales).
Por su parte, la Direccionalidad y Viabilidad, son pruebas que se hacen para
verificar si los proyectos seleccionados, son los necesarios al cumplimiento del
programa. Si son o no posibles, o si se requieren otros proyectos que faciliten la
viabilidad de los proyectos direccionalmente necesarios.
La planificación estratégica situacional es un proceso encadenado y continuo de
instancias repetitivas que no tienen principios ni términos definidos, circunstancias o
conjeturas y que reciben el nombre de momentos. De esta forma se pueden
nombrar cuatros momentos básicos de la planificación:
Instancia en que el actor examina la situación y define los problemas existentes, para la discusión de todas las fuerzas sociales afectadas y configurar lo que en planificación normativa se conoce como diagnóstico.
Consiste en la formulación el debe ser, en contraste con la situación inicial y cuya trayectoria se aproxima a la situación objetiva.
Es cuando el actor procede a elaborar una estrategia que articula el deber ser con el puede ser.
Es el de la ejecución de las estimaciones y los cálculos. Es el que preside la
acción. En este momento se definen las operaciones que se ejecutan para
solucionar los problemas planteados, se establecen las formas de control y
evaluación de lo que se está realizando y la retroalimentación de los cálculos de las
acciones en movimientos.
Sin embargo, Brito, Padilla y Rígoli (2004) manifiestan que actualmente existe
consenso sobre la necesidad de que la planificación necesaria en el escenario
actual requiere del uso de un amplio espectro de metodologías combinadas en la
medida de las necesidades y problemas a resolver. No obstante, en la medida en
que subsisten algunos cuestionamientos sobre la idoneidad de algunas
metodologías cuantitativas usadas ampliamente en la experiencia previa, la cuestión
de la pertinencia de los métodos requiere un análisis cuidadoso.
La flexibilidad de la Planificación Estratégica, permite la integración de varios
métodos para determinar todos los aspectos concernientes con la oferta, necesidad
y demanda del recurso humano que labora en los centros de salud, así como los
usuarios del servicio siempre y cuando se tome en consideración un conjunto de
problemas entre los cuales se deben señalar, según Edmonson (1999) y se señalan
a continuación:
• El marco implícito de utilización de estos métodos ha sido una visión de futuro
susceptible de ser previsto por medio de la extrapolación de los rasgos del presente.
• Otra visión que se demostró errónea suponía que los criterios de calidad técnica
del plan y la exactitud de sus métodos eran condición necesaria y suficiente de
factibilidad del plan. Las variables políticas (poder) y económicas (recursos) aunque
previstas en el modelo, fueron ignoradas en la práctica.
• Dichos métodos fueron utilizados bajo un criterio de que la planificación era una
función aislada, separada del resto de la gestión de servicios de salud. Por lo
común, la planificación de recursos humanos se realizaba después de completada
la planificación de servicios. Con ello, el cálculo de necesidades y su proyección
tenía un fin en sí mismo y no se orientaba a contribuir al logro de objetivos de los
servicios.
• Existió, y aún existe, una tendencia a la aplicación acrítica y estricta, de normas
y estándares internacionales, que aunque fueron desarrollados como simples
aproximaciones o criterios indicativos y flexibles, fueron (y son) usados casi como
dogmas.
Con la experiencia acumulada, estas limitaciones y supuestos erróneos están
siendo superados. Con las reservas y garantías epistemológicas y metodológicas
del caso es posible y necesario seguir usando dichos métodos cuantitativos de
manera flexible e indicativa. Es de resaltar que ante las limitaciones de información
existentes para usar métodos de mayor sofisticación, muchas veces estos métodos
de cálculo de necesidades ayudan mucho a perfilar mejor una intervención en la
gestión de recursos humanos en los servicios de salud a nivel local.
Los métodos de estimación de necesidades de personal basados en la opinión
de expertos, por los cuales se definía un número de profesionales (por lo general
médicos) necesarios para resolver un determinado problema o tratar una
determinada condición patológica, se basaban en un criterio de eficacia de las
intervenciones que luego se demostró dudosa o errónea. Sin embargo, ahora se
utilizan estimaciones de la utilización actual de servicios como un indicador proxy de
requerimientos de profesionales de salud.
Las estimaciones suelen ser de mucha utilidad siempre y cuando se ajusten al
ritmo de la actualización permanente de la información y se tomen en consideración
las diversas modalidades de comportamiento de los profesionales según las
modalidades de pago (capitación o pago por servicios). Es necesario que la
utilización de métodos para estimar necesidades y demanda basados en utilización
de servicios considere los cambios en las modalidades de gestión de servicios y la
expansión de los sistemas de atención gerenciada, los fenómenos de elasticidad de
la práctica médica (o inducción de la demanda), la introducción de formas de trabajo
en equipo y en algunos países, la utilización de técnicos, asistentes, auxiliares o
agentes comunitarios.
Parecen ser promisorios los resultados que se vienen obteniendo con la
utilización de métodos de benchmarking, basados en una experiencia exitosa
(asumida como modelo) de sistema local o regional, hospital, red de servicios o plan
de salud. Esta experiencia proporciona orientación en base a resultados reales y
posibles de ser alcanzados. Sin embargo, debe considerarse que tales experiencias
pueden tener sus limitaciones, ya que las condiciones de acceso, cobertura,
equidad, pueden no ser equivalentes o extrapolables. Además es necesario
asegurar información disponible (costos, uso, cobertura), muchas veces muy superior a la que de manera rutinaria se cuenta en los servicios, para la toma de
decisiones.
Actualmente se usan con frecuencia técnicas para establecer dotación de
personal en instituciones de salud, basadas en el análisis de cargas de trabajo. En
general se estima la dedicación profesional y no profesional en horas, de acuerdo
con la demanda estadística y la productividad de cada unidad de producción de la
institución. Los parámetros (indicadores óptimos) para dotación, definidos por la
comparación de estos indicadores de demanda vs. productividad son revisados
según el criterio de expertos en los niveles deseables de composición y distribución
de personal, respecto al patrón de servicios a ser ofertados.
Normalmente estos indicadores constituyen un referente que permanentemente
debe ser ajustado según las necesidades de la organización para ajustarse a las
exigencias de la oferta y demanda de servicios de salud, tanto en aspectos de
cobertura como en la complejidad de servicios a ser ofertados.
A pesar de las dudas que existen en cuanto a la aplicación de normas de
dotación, es importante subrayar la necesidad de establecer una propuesta para la
composición del equipo humano de una institución de salud y sobre todo, de
considerar la dotación de personal como una tarea de permanente ajuste con la
política de la organización.
Es por esta razón que las personas responsables de gestionar cambios
significativos en el contexto de los centros de salud deben emprender un liderazgo
enmarcado en mejores practicas orientadas a la excelencia, haciendo uso y
aplicación de nuevas formas de actuar y motivar en el recurso humano, tanto del
centro como a quienes sirve, a lograr los objetivos comunes que dan sentido a su
razón meramente social centrada en el derecho universal de la salud, para lo cual
se requiere organizar los recursos en los sistemas administrativos de los centros de
salud, así como el conocimiento individual para proporcionar la esperanza de
alcanzar el éxito.
Es pertinente acotar que la falta de esperanza, es una razón cardinal de la
desmotivación. Si quien lidera no ha comunicado metas, planificación creíble y
alcanzable o no ha proporcionado los medios para alcanzarla, no podrá evitar
deserciones cuando aparezcan dificultades y retrocesos, Sin embargo el líder que
logra comunicarse positivamente logra adhesión y fidelidad. La esperanza en un
equipo se mantiene mientras exista una buena comunicación fluida, sincera y
honesta. Nadie puede apoyar cabalmente lo que no conoce y cree, en un proceso
de transformación hacia la excelencia no hay lugar para agendas secretas
sorpresivas y misteriosas.
De manera puntual, resulta interesante destacar en función del sector los
siguientes aspectos:
• Poca disposición actitudinal por parte de los directores de centros de salud
pública.
• Liderazgo autocrático centrado muy poco en la gente, al no considerar sus
emociones, conflictos y esperanzas.
• Planificación centrada en procesos tradicionales no estratégicos.
• Mediano cumplimiento de los momentos de planificación estratégica en los
centros de salud pública.
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