Damari Chirinos *
Universidad del Zulia (LUZ)
damarichi1964@hotmail.com
Oswaldo Vergara **
UNICA
oevc56@hotmail.com
El presente artículo tiene como propósito explicar algunas reflexiones y aportaciones teóricas que permiten revelar una visión de la relevancia del Mercadeo Relacional como fuerza integradora de los clientes con las organizaciones. La metodología utilizada estuvo enfocada en una revisión documental-bibliográfica, basada en el contraste de autores, y experiencias de los investigadores. Concluyendo que el comportamiento humano, conocimiento y la tecnología son elementos generadores de cambios significativos en las organizaciones, por lo cual la aplicación del Marketing Relacional, surge de la propia necesidad que tienen las organizaciones de vincular el cliente interno, las estrategias de la organización y el cliente externo, buscando de esta forma la fidelización de sus marcas.
Palabras clave: Mercadeo Relacional, Gestión de Clientes, Gestión Base
The present article must like intention explain some theoretical reflections and contributions that allow to reveal a vision of the relevance of the relational trade like integrating force of the clients with the organizations. The used methodology was focused in a documentary-bibliographic revision, cradle in the resistance of authors, and experiences of the investigators. Concluding, that the human behaviour, knowledge and the technology are generating elements of significant changes in the organizations, thus the application of relational marketing, arises from the own necessity who have the organizations to tie the internal client, the strategies of the organization and the external client, looking for of this form the fidelizacion of its marks.
Key words: Marketing, Relations, Strategies, Clients Management, Base Management, Loyalty Management
En el mundo globalizado la estructura de las empresas deben enfocarse
totalmente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
consumidores o usuarios, al clientelizar la organización, perderían su impacto si el
estratega no configura de manera simultánea proyectos que le permitan llevar a
cabo una óptima gestión de las relaciones con los clientes, procurando la
fidelización de los mismos.
Frías (2005), señala “lo más importante es el cliente”, que constituye una
declaración de principios, lo cual vendría a ser la corrección política corporativa en
el transcurrir del tiempo, pero escuchar de su propia boca como lo hacen (las que lo
hacen), para cumplir este postulado es algo menos común, la gerencia actual debe
tomar conciencia de la necesidad e importancia de mantener relaciones estables y
duraderas con los clientes, la cual se potencia con la personalización e
individualización de las relaciones, las mismas entraran a programarse gracias a la
accesibilidad a nuevas tecnologías y en el marco de nuevos conceptos
mercadotécnicos.
Es por ello, que el marketing relacional es un proceso donde se gestionan los
recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y máximo valor al
cliente, donde la calidad como sostenibilidad de la base de clientes de una empresa,
así como, su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones
claves para su éxito, como también lo es el conocimiento obtenido de la relación con
otros agentes del entorno.
Alet (2003) refiere que, la estrategia de Marketing Relacional trata de gestionar
la base de clientes de tal forma se puedan identificar oportunidades de negocios y
explotarlas de forma eficiente, extrayendo el máximo de su potencial. Los clientes
son vistos como un recurso escaso, y se tiene que optimizar e implica desarrollo de
herramientas y procesos para explotar el potencial de los clientes en sus diferentes
dimensiones:
a) Dimensión de alcance o profundidad, incrementando el volumen de ventas a
través del incremento de la relación con el cliente.
b) Dimensión temporal, manteniendo una relación extendida en el tiempo a
través de sus ciclos de vida.
c) Dimensión de rentabilidad, gestionando el comportamiento de compra de los
clientes, de tal forma que consuman o utilicen los servicios o productos más
interesantes para la empresa.
Es importante destacar, que para trabajar con una base de datos se requieren
dos procesos: administrar y accesar los datos. La administración de datos es el
proceso de recoger, consolidar, actualizar, y mejorar la información sobre los
clientes y los prospectos residentes en la base. En la mayoría de las compañías
grandes, se necesita una macrocomputadora a causa de la complejidad y los
volúmenes de los procesos en cuestión.
Con relación a los elementos fundamentales del marketing relacional Alfaro
(2004) explica ocho elementos esenciales, cita a:
(1) La creación de valor para el cliente como objetivo. El propósito que
justifica la implantación de un enfoque relacional es mejorar la creación de valor
para el cliente. Las organizaciones tienen razón de ser si son capaces de
transformar recursos, tecnologías, posición, entre otros, en valor para el cliente,
para algún cliente; y tienen continuidad cuando aprenden a hacerlo de forma
rentable.
(2) La gestión de relaciones colaborativas. Desde el enfoque Marketing
Relacional se constata la importancia de gestionar esas relaciones. En
consecuencia, se estructuran formalmente procesos de relación con clientes y con
receptores estratégicos, que hasta entonces o no existían, o no eran sistemáticos, o
no se orientaban a la colaboración. En expresión de un detallista: «siempre hemos
tenido relaciones con clientes, pero ahora tenemos un modelo para gestionarlas».
(3) Los actores de las relaciones colaborativas. Los responsables de
marketing están acostumbrados a gestionar relaciones externas, con agencias de
publicidad o promociones, también con distribuidores, pero no suelen prodigarse las
relaciones con proveedores o, lo que es más chocante, las internas con personal de
otros departamentos. La empresa sellada en compartimentos forma parte de una
realidad repetida.
(4) La estabilidad de las relaciones, un requisito necesario. Para generar valor
en la interacción colaborativa de los distintos actores se necesita tiempo. Un tiempo
necesario para conseguir el aprendizaje y la adaptación entre las partes; es decir,
para ser productivas, las relaciones deben ser estables y duraderas.
(5) La coparticipación del cliente en las funciones de marketing. La
creación de valor para el cliente, creando, enriqueciendo y manteniendo relaciones
de colaboración, no se produce en el vacío. Las relaciones de colaboración se
aplican a las funciones clásicas de marketing con el propósito de hacerlas más
eficaces en la producción de valor. Refiere, en esencia, a los procesos para: (i) Conocer y comprender el mercado. (ii) Concebir y desarrollar productos y servicios.
(iv) Comercializar esos productos y servicios (v) Comunicarse. Estas funciones que
en el pasado se habían gestionado con una mínima participación del cliente (y de
otros actores), se transforman en un nuevo esquema de colaboración más abierto y
participativo.
(6) Reingeniería de los procesos de management e integración de la
cadena de valor. Según Alfaro (2004), estas actuaciones desencadenan otras en
logística, administración y operaciones que pueden extenderse a proveedores y
otros actores, en un proceso de orientación al cliente y de integración de las
cadenas de valor interna y externa de la empresa.
(7) La discriminación positiva de los clientes con potencial. Para Alfaro
(2004), no todos los clientes, no todos los beneficiarios, están por la labor de
participar en procesos de colaboración, que también tienen sus contraprestaciones
negativas. Ni todas las relaciones tienen potencial para generar un valor diferencial
sustancial, merecedor de la inversión y del esfuerzo relacional. En efecto, no todos
los clientes tienen un potencial por desarrollar. Como exponen los impulsores del
Uno a Uno: "algunos clientes son más iguales que otros"
(8) El desarrollo estratégico. Explica Alfaro (2004) que el esquema básico de
una estrategia de marketing tradicional, orientada a conquistar clientes y conseguir
ventas, se compone de tres elementos principales: (a) La selección del público
objetivo mediante un proceso de segmentación. (b) El posicionamiento del producto
o servicio, integrando de forma coherente el mix de marketing. (c) El propósito de
conseguir intercambios satisfactorios para el comprador y rentables para la
empresa.
Por tanto, el marketing relacional a través de los ocho elementos descritos se
puede concretar una visión propia sobre lo que, es y significa el enfoque marketing
relacional, es la gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y
otros actores, con el objetivo de crear y distribuir valor deforma equitativa.
En base a lo anteriormente planteado, y a efectos de la presente investigación,
los lineamientos estratégicos que se definirán a continuación, serán en los términos
establecidos por la revisión teórica de algunos autores entre estos están: Alfaro
(2004), Alet (2003), Barrutia (2002), los mismos afirman que son comportamientos
competitivos específicos, frente a productos, servicios, venta o posicionamiento, que
hacen referencia al uso y mejoramiento del desempeño personal en el manejo de
recursos financieros, tecnológicos de información, físicos, de sistemas, y a la
consolidación de verdaderas relaciones interpersonales, todo ello en fusión de
mantener la fidelización del cliente.
A continuación, se mencionan los lineamientos que deben desarrollar una
empresa para la ejecución eficiente del cumplimiento de sus labores y lograr de esta
forma la fidelización del cliente:
Visión compartida: Es necesario que las autoridades y/o personas encargadas
de la mercadotecnia en las empresas, fomenten entre los gerentes y fuerza de venta
vinculados directamente con el servicio al clientes; la visión necesaria para conocer
cómo han de ser las cosas y el talento necesario para que otras personas
involucradas en este servicio acepten su visión.
Programa de reforzamiento de cultura a la calidad de servicio. Este estará
dirigido a la totalidad del personal vinculado a la prestación del servicio
específicamente la fuerza de venta de las empresas, pretendiendo de esa forma,
incrementar la cultura e identificación hacia la prestación de un servicio con la
calidad exigida por los clientes. Respeto a las normas y políticas de calidad de
servicio: Es necesario conocer las normas y políticas relacionada directamente con
la calidad de servicio de la organización, difundirlas y explicar su razón de ser a los
colaboradores, asegurando que éstos hagan lo mismo con las personas que les
reportan. Se debe cuidar que las mismas se cumplan y ser los primeros en hacer
notar a quien las infrinja que está pasando por alto una indicación de la
organización. Recuérdese que sujetarse al orden y a la disciplina es una cuestión
ética y de convivencia colectiva.
Establecer objetivos que agreguen valor Es prioritario dedicar el tiempo
necesario para definir bien los resultados, la razón de ser de cada puesto y de cada
departamento. Cada resultado debe tener identificados sus respectivos medidores.
La definición de resultados y medidores sirve de base para establecer objetivos
desafiantes, pero alcanzables, así como objetivos completos que no dejen áreas
importantes sin definir o sin atender que sean congruentes con los de la empresa,
con la misión de cada departamento y de cada colaborador.
Manejo de la comunicación. La gestión de Relación con el cliente, debe lograr
que cada superior jerárquico posea la información necesaria, y la transmita para
lograr fluidez y eficiencia operativa. Esto requiere estar atento a lo que deben
conocer los empleados y clientes de otras áreas. Estar consciente de que la falta de
información genera incertidumbre y deficiencia da lugar a rumores y a la
consecuente pérdida de tiempo del personal.
Trabajar incansablemente para que exista sinergia. Lograr sinergia implica
desplegar una actitud de colaboración sin límites y entender verdaderamente lo que
es trabajo en equipo. Sinergia significa coordinación, armonía, engranamiento,
actividad conjunta y unión. Trabajar intensamente para que exista sinergia y
transmitir su importancia a todos los colaboradores y áreas de la empresa repercute
en menores costos de operación y en alta velocidad de respuesta al mercado y a
necesidades o proyectos de otras áreas, que da lugar a una verdadera mejora
continua.
Fortalecimiento continúo del liderazgo personal. Desarrollar la habilidad de
liderazgo es un desafío creciente. El liderazgo adecuado propicia que los
colaboradores desarrollen su potencial y den a la empresa todo lo que puedan. Su
impacto debe inspirar en forma entusiasta a todos sus colaboradores a favor de las metas y visión de la empresa, incidiendo en la excelencia de los servicios prestados,
a través de un personal competente y motivado.
Atención profesional y preparada. La misma que sea capaz de transmitir
seguridad a lo largo de todo el proyecto, desde la definición hasta la puesta en
producción de la aplicación. Formar a los empleados de la banca es un requisito
previo para que el manejo de la herramienta CRM tenga éxito. Y es solo a través de
la formación, la empresa puede garantizar que todas las partes implicadas saben
que pueden esperar en cuanto a la solución de sus tareas específicas.
Consolidación de la base de datos. La misma es necesaria para identificar a
las cuentas más importantes y diseñar productos y servicios que brinden soluciones
a los clientes. Esto se logrará incorporando nuevas técnicas a los centros
telefónicos, correos electrónicos, apartados de preguntas mas frecuentes en los
sitios Web, call center. Es decir, la Automatización de las Fuerza de Ventas,
constituye el núcleo de una solución CRM completa. El sistema de transmisión de
información del cliente tiene que permitir a los encargados de la mercadotecnia y
directores de la empresa realizar el seguimiento de sus cuentas y los prospectos,
así como, revisar los objetivos e inventarios.
Alet, J (2003), Marketing Relacional. Edición, Santa Fe de Bogotá, Colombia, Editorial El Buho.
Alfaro, M. (2004). Temas Claves en Marketing Relacional. Editorial McGraw-Hill/
Interamericana. España. 227p.
Barrutia, J (2002), Marketing Bancario en la era de la información.
Buttle (2003). Relationship Marketing, Theory and practice. London. Editorial. Pul
Chapman Publishing.
Porter, M (2000) La Ventaja competitiva. Edición CECSA. México
Reichheld, K y Sasser, R (2004) The loyalty effects: the hidden force behind
growth, profits and lasting value, Boston. Harvard Business Review. School
Press.
Thompson, A., Strickland, A. (2006), Administración Estratégica. 13a Edición.
México, McGraw-Hill Interamericana Editores.
Zeithmal, V., Bitner, M. (2001). Marketing de Servicios. 2a Edición. México,
McGraw-Hill.