David Inciarte*
Petróleos de Venezuela (PDVSA)
Kingdavid_43@hotmail.com
Jesús García**
Universidad José Gregorio Hernández
Jesusgarcía99@hotmail.com
Con el estudio se determinó la relación entre la planificación estratégica y el control de gestión aplicado en las gerencias de servicio de la industria petrolera. La investigación fue de tipo correlacional en fase descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional, de campo. Se trabajó con una población censal (6 gerentes y 6 líderes) del departamento de planificación, presupuesto y gestión. Se aplicaron dos cuestionarios, validados con un juicio de experto, análisis discriminante, Spearman Brown (0.83 y 0.82), y confiabilidad Cronbach (0.82, 0.84). Los resultados revelaron una asociación positiva moderada, recomendándose la valoración de los procesos internos, automatización, frecuencia de errores.
Palabras clave: Planificación, Estrategias, Control, Gestión.
The study found the relationship between strategic planning and management control implemented in the managements of service of the oil industry. The investigation was kind of correlation being descriptive, with a non-experimental design, transectional, field. We worked with a population census (6 managers and leaders 6) of the department of planning, budget and management. We applied two questionnaires, validated with a trial expert, and discriminant analysis, Spearman Brown (0.83 and 0.82) and reliability Cronbach (0.82, 0.84). The results showed a positive moderate, recommended the assessment of internal processes, automation, frequency of errors.
Key words: Planning, Strategic, Control, Management.
*Postdoctorante de Gerencia Pública y Gobierno, URBE. Doctor en Ciencias Gerenciales,
URBE. Investigador Nobel.
**Postdoctor en Gerencia Pública y Gobierno, URBE. Postdoctor en Gerencia de las
Organizaciones, URBE. Doctor en Ciencias Gerenciales, URBE. Investigador PPI.
Debido a los constantes cambios y transformaciones que han caracterizado al
mundo, las organizaciones se han visto obligadas a operar dentro de un ambiente
altamente cambiante e inestable, producto de la alta competencia que ha
caracterizado los últimos 10 años a Venezuela, la cual impone constantes
redefiniciones desde las perspectivas del mercado, los medios de producción; así
como el rediseño, la reorientación de estrategias que permitan aprovechar racional y
eficientemente los recursos financieros, tecnológicos y humanos que se poseen.
Dentro de este contexto, para Porter (2001) en el ámbito mundial está presente
un proceso de globalización que presiona constantemente hacia la búsqueda de
formas nuevas, eficientes y creativas para desarrollar, producir, distribuir productos
de excelente calidad y precio. Ante esta situación, las empresas se ven obligadas a
lograr una importante capacidad de innovación, generar nuevos conocimientos, y
por consiguiente, asumir su entrada a este mundo global e interdependiente.
En este marco, el establecimiento de sistemas de control de gestión permite
conocer el comportamiento de la empresa de acuerdo con la planificación
establecida, para luego ser capaz de unir todas las áreas y departamentos con un
fin común: medir el resultado de una gestión respecto al cumplimiento de unos
objetivos previamente fijados.
Actualmente las empresas se mueven en un entorno empresarial más dinámico,
más exigente, con mayor complejidad y muy cambiante, por ello la planificación y el
sistema de control de gestión deben estar preparados para adaptarse a los cambios
que se presenten.
El sistema de control de gestión en este caso sirve de soporte para la
planificación estratégica, al presentar una visión global de la situación que permite
realizar un diagnóstico actualizado y proyectar las tendencias futuras, (Muñiz, 2003).
Para el caso de la investigación a realizar, el investigador pretende analizar la
relación existente entre el sistema de control de gestión y la planificación estratégica
para las gerencias de servicio en la industria petrolera, tomando como base la
problemática presente en la empresa Petróleos de Venezuela S.A, a partir de los
hechos ocurridos en diciembre de 2002 (paro petrolero), que afectaron a la empresa
desde su estructura hasta los procesos y controles.
Esta situación impacta sobre todo a las gerencias de servicios en Petróleos de
Venezuela encargadas de suministrar todo lo concerniente a logística de transporte,
electricidad, agua, materiales, recurso humano y todos los insumos necesarios para
que las unidades de producción puedan cumplir con las cuotas de barriles de
petróleo establecidas a cada una de ellas.
En PDVSA, empresa del estado venezolano encargada de regir todo lo
concerniente en materia exploración, perforación, producción y comercialización de
petróleo y sus derivados, se han generado cambios en su estructura organizacional que han afectado mayormente a la alta gerencia de la corporación, tal como se
mencionó anteriormente a raíz del paro petrolero de diciembre de 2002.
Estos acontecimientos trajeron como consecuencia la salida forzosa de más del
95% de la línea gerencial de la empresa, según cifras manejadas por la actual
gerencia de Recursos Humanos, generando una crisis en las líneas de mando
encargadas de elaborar, dirigir y coordinar todas las funciones que ejecuta la
corporación.
Al salir, este personal deja un vacío en todas las organizaciones que componen
a PDVSA, teniendo que asumir los puestos vacantes empleados de menor nivel en
la estructura organizacional.
Estos trabajadores en su mayoría desempeñaban funciones supervisorias
medias, con baja delegación, debido a que las actividades que ejecutaban
anteriormente así lo requerían, por lo tanto, dentro de sus competencias no estaba
la elaboración de planes estratégicos ni el control de estos, así que, al tener que
asumir puestos gerenciales vacantes, lo hacen presentando debilidades en los
procesos de planificación y control de gestión.
Partiendo de la planificación estratégica, es un ejercicio que compete a la alta
gerencia, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2003), se deduce que estos nuevos gerentes,
debido a su poca o ninguna experiencia gerencial, presentarán problemas a la hora
de querer implementarla.
El desconocimiento de métodos apropiados para tratar los problemas de
planeación y previsión, desvirtúa el papel de estos nuevos gerentes en cuanto a la
dedicación que requiere la planificación y el establecimiento de un sistema de
control de gestión, lo más importante para la supervivencia de la empresa a largo
plazo.
Ante este escenario nace la necesidad de investigar el comportamiento de la
planificación estratégica y control de gestión dentro de las gerencias de servicio de
PDVSA, contando con la participación de personal de la empresa, a través de un
análisis situacional que permita la obtención de un diagnóstico exacto del problema.
En este orden de ideas, el objetivo general del estudio estuvo orientado a
determinar la relación entre la planificación estratégica y el control de gestión
aplicado en las gerencias de servicio de la industria petrolera.
La planificación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
organización lograr sus objetivos.
En ocasiones, el término planificación estratégica se emplea para referirse a la
formulación, implantación y evaluación de la estrategia. El propósito de la misma es
explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planificación a
largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.
El término planificación estratégica, para David (2005), se originó en los años
cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los años sesenta y en los setenta.
Durante esos años, la misma era considerada como la respuesta a todos los
problemas.
En ese momento, gran parte de las organizaciones estadounidenses estaban
“obsesionadas” con la planificación estratégica; sin embargo, después de ese auge,
fue eliminada durante los años ochenta debido a que varios modelos de
planificación no produjeron altos rendimientos.
No obstante, los años noventa trajeron el restablecimiento de la misma, y este
proceso tiene un amplio uso actualmente en cualquier actividad que se desarrolla,
es decir, desde los negocios hasta a nivel educativo, donde se desarrollar y adapta
de acuerdo a sus requerimientos.
Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), el concepto de estrategia tiene sus
antecedentes en el arte de la guerra y su significado en concreto tenía que ver con
la destrucción del enemigo. El proceso de planificación estratégica, para David
(2005), presenta tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la
estrategia y evaluación de la estrategia.
La planificación estratégica permite a una organización ser más proactiva que
reactiva al definir su propio futuro, ya que la organización tiene la posibilidad de
iniciar e influir en las actividades (en lugar de sólo responder), ejerciendo control en
su propio destino. Los propietarios de organizaciones pequeñas, directores
generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no
lucrativas han reconocido los beneficios de la misma.
Para Ivancevich y otros (2005), la gestión es el proceso emprendido por una o
más personas para coordinar las actividades laborables de otras personas; con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad, que una persona no podría alcanzar
por sí sola.
Es así como una de las preocupaciones fundamentales de la administración son
los procesos de gestión, la herramienta más eficaz está dada por un conjunto de
indicadores que permitan saber en todo momento las condiciones con las que se
desarrollan estos procesos.
El sistema de gestión comprende determinadas funciones ejecutadas por los
niveles para asignar los recursos, coordinar el trabajo y los rendimientos de otros
empleados (ajenos a la función de gestión); con la finalidad de producir bienes y/o
servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes, de forma que se alcancen
los objetivos de la empresa con altos niveles de productividad, lo que implica
eficacia y eficiencia.
Según Muñiz (2003), las herramientas de análisis sólo tienen sentido si permiten
desembocar en una acción. En caso contrario, representan un mal uso del tiempo,
competencias y de dinero, lo cual no significa que las herramientas de análisis sean
los instrumentos de acción.
De hecho, en una buena parte los problemas de control de gestión proceden de
la confianza en herramientas de medida universales y omnipotentes, imágenes de
eficiencia en cifras, exhaustivas y transparentes que permitan al mismo tiempo,
tener una imagen precisa de los fenómenos, un diagnóstico de sus causas y,
partiendo de la misma fuente, dictar las acciones a emprender.
De tal manera, esta gestión automática se manifiesta en el frecuente deseo de
utilizar la contabilidad analítica como herramienta de gestión mientras se pretende
imponer a todos la administración por costos.
En el mismo orden de ideas, Muñiz (2003) plantea que es necesario definir el
control desde el punto de vista de la empresa o de otro tipo de organización que
necesite un sistema para controlar los efectos económicos de su actividad. En el
campo empresarial, el control se define como aquella situación en que se dispone
de conocimientos ciertos y reales de lo que está ocurriendo en la empresa, tanto
internamente como en su entorno, y permite planificar en cierta manera lo que
pasará en el futuro.
De esta forma se tiene que el control de gestión se conocerá como un
instrumento creado y apoyado por la dirección de la empresa que le permite obtener
las informaciones necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones
operativas y estratégicas.
El control de gestión es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y
permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de sus objetivos,
previamente fijados por la Dirección, tiene un papel fundamental como sistema de
información para la misma.
Desde el enfoque de Anthony y Govindarajan (2003), el control de gestión es el
proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organización
para que implanten las estrategias de ésta.
Describen además que el control de gestión incluye las actividades de
planificación de lo que la organización debería ser, coordinación de actividades de
distintas partes de la organización, comunicación de la información, evaluación de la información, decisión si procede de las acciones a tomar e Influencia en las
personas para que cambien su comportamiento.
El control de gestión no implica necesariamente que todas las acciones se
correspondan con planes previamente determinados, como un presupuesto. Estos
planes están basados en circunstancias del momento en que fueron formulados.
Si éstas han cambiado en el momento de la implantación, las acciones
recogidas en el plan dejan de ser apropiadas. El control de gestión debe implicar el
anticiparse a las situaciones futuras para asegurar que se alcancen los objetivos de
la organización.
Si los directivos descubren una forma mejor de conseguirlos (distinta a la
predeterminada en el plan de objetivos) el sistema de control no debería ser
obstáculo para implantarla. Dicho de otra forma, seguir exactamente un presupuesto
no es necesariamente bueno, y apartarse de él no es necesariamente negativo.
Dentro de este marco se tiene que, aunque el control de gestión sea sistemático,
no es en absoluto mecánico, por el contrario, implica interacciones entre individuos,
que no se pueden describir de forma mecánica. Los directivos tienen objetivos
personales y también de la organización.
El problema central del control es inducirles a actuar de manera que consigan
sus objetivos personales y también se ocupen de los de la organización. La
congruencia de los objetivos significa que en la medida de lo posible los objetivos
individuales de los miembros de la organización deben ser consistentes con los de
ésta.
El estudio se contextualizó dentro del marco del paradigma positivista, el cual
está centrado en la comprobación de relaciones causales entre variables, como
fuente de generación de conocimientos. En este marco filosófico, los procedimientos
metódicos de la investigación se apoyan en la tipología descriptiva-correlacional, a
través de un diseño no experimental, transeccional descriptivo y de campo.
Se utilizó una población conformada por el personal directamente involucrado
con los procesos de planificación de PDVSA Occidente, específicamente 6 gerentes
y líderes de la Unidad de Planificación, Presupuesto y Gestión, utilizando para la
recolección de los datos criterio de censo poblacional.
Para la recolección de datos se diseñaron dos cuestionarios orientados a la
medición de las variables planificación estratégica y control de gestión, ambos con
30 reactivos construidos a través de una relación coherente entre variables,
dimensiones e indicadores, con una escala cerrada de cinco alternativas de
respuestas, los cuales fueron previamente validados a través de un juicio de
expertos, análisis discriminante y coeficiente de Crombach.
En cuanto a la confiabilidad se aplicó el método de estadística de las dos
mitades con sus respectivas correcciones, arrojando valores altos de 0.82 y 0.84
respectivamente. Los datos se procesaron a través de estadística descriptiva,
utilizando medidas de tendencia central (promedio), de variabilidad (desviación) y,
para el establecimiento de la relación el coeficiente de correlación Rho de
Spearrman.
Resultados del estudio.
Tabla 1. Variable Planificación Estratégica
| DIMENSIONES | GERENTES | LÍDERES | ||
|---|---|---|---|---|
| PROMEDIO | DESVIACIÓN | PROMEDIO | DESVIACIÓN | |
| Elementos de la planificación estratégica | 4,54 | 0,47 | 3,09 | 0,61 |
| Proceso de planificación estratégica | 4,52 | 0,42 | 3,13 | 0,51 |
| Promedio general | 4,53 | 0,45 | 3,11 | 0,56 |
Para la variable planificación estratégica, se evidencia un promedio de 4.53, con
una muy baja dispersión de 0.45; ubicándose en la categoría muy alta; afirmando
los gerentes que dentro del área laboral se ejecutan acciones vinculadas a los
elementos de la planificación estratégica y al proceso de planificación estratégica;
logrando desarrollar las actividades de acuerdo a lo establecido, sobre la base de
criterios claramente planificados.
En cuanto a la opinión de los líderes se alcanzó un promedio de 3.11, con una
muy baja dispersión de 0.56; ubicándose dentro de la categoría moderada;
señalando que dentro de la empresa se ejecutan con este mismo nivel acciones
vinculadas con una planificación estratégica; sin embargo, se requiere una
evaluación en cuanto a los elementos que la involucran y al proceso ejecutado;
logrando que la misma brinde los beneficios esperados.
Para Koontz y Weihrich (2005), la planificación estratégica es engañosamente
sencilla: analiza la situación actual, la que se espera para el futuro, determina la
dirección de la empresa, desarrollando medios para lograr la misión. En realidad,
este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para
identificar, así como analizar factores externos a la organización y confrontarlos con
las capacidades de la empresa.
La planificación estratégica tiene como función orientar la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas tanto para ella como para la sociedad, es
decir, adaptadas a sus recursos, ofreciendo un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad (para lo cual debe) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo, velando por mantener una
estructura racional en su cartera de productos/mercados.
Tabla 2. Variable Control de Gestión
| DIMENSIONES | GERENTES | LÍDERES | ||
|---|---|---|---|---|
| PROMEDIO | DESVIACIÓN | PROMEDIO | DESVIACIÓN | |
| Métodos de control de gestión | 3,74 | 0,59 | 3,16 | 0,54 |
| Características requeridas | 3,85 | 0,61 | 3,07 | 0,49 |
| Proceso de medición y evaluación | 3,80 | 0,54 | 3,16 | 0,60 |
| Promedio general | 3,80 | 0,58 | 3,16 | 0,54 |
En cuanto a la variable control de gestión, para los gerentes se evidencia un
promedio de 3.80, con una muy baja dispersión de 0.58; ubicándose dentro de la
categoría alta; afirmando los encuestados que dentro de la empresa se consideran
los métodos de control, las características requeridas, así como el proceso de
medición y evaluación; logrando ejecutar las actividades en correspondencia con la
planificación establecida.
En cuanto a la opinión de los líderes, se evidencia un promedio de 3.16, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 0.54; ubicándose dentro de la categoría
moderada; afirmando los encuestados que, con este mismo nivel, se ejerce un
control de gestión orientado al desarrollo de las actividades organizacionales.
Según Muñiz (2003), las herramientas de análisis sólo tienen sentido si permiten
desembocar en una acción. En caso contrario, representan un mal uso del tiempo,
competencias y de dinero, lo cual no significa que las herramientas de análisis sean
los instrumentos de acción.
Tabla 3. Asociación entre las Variables. Coeficiente Omega al cuadrado
| VARIABLE | PROMEDIO (X) | VARIANZA (S2) | COEFICIENTE DE ASOCIACIÓN (W2) |
|---|---|---|---|
| Planificación estratégica | 4,53 | 0,4152 | W2 = 0,48 | Control de gestión | 3,80 | 0,3652 |
Los resultados en la tabla 3 revelan un valor de 0.48; lo cual se expresa en una
asociación positiva moderada; situación que permite inferir que existe una relación
directamente proporcional con una intensidad moderada entre las la planificación
estratégica y el control de gestión; lo que implica que dentro de las organizaciones,
para mantener un control de la gestión empresarial, se requiere desarrollar una planificación que oriente sus acciones a largo plazo, logrando que la misma brinde
los objetivos que se formulan y se ejerzan las actividades efectivamente.
Los procesos de planificación, así como los sistemas de gestión, han tenido que
modificarse para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas
organizativos que se han adaptado, así como a la forma en que el comportamiento
del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar “control de gestión”,
sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de
consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha reforzado una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones y establecer una planificación estratégica, para ello se deben considerar,
lo siguiente:
Las organizaciones emplean diversas prácticas para reconocer la relevancia de
la planificación estratégica. Una de ellas es posicionar al departamento de
Planificación Estratégica como una dirección corporativa que reporta directamente al
presidente de la compañía.
El nivel jerárquico fortalece el poder de convocatoria del responsable de esta
función para obtener la colaboración requerida del resto de la organización, y para
institucionalizar el proceso y sus resultados. Otra práctica utilizada por las
organizaciones es contar con la participación activa de la Alta Dirección en los
puntos clave del proceso.
El grado de intervención varía desde participar en la aprobación del Plan
Estratégico, hasta realizar reuniones periódicas, semanales o quincenales, para
tratar los temas estratégicos relevantes a mayor profundidad.
Cuando no se realiza una separación adecuada de responsabilidades, las
empresas enfrentan serias dificultades para establecer planes ambiciosos y
factibles.
Por ejemplo, los gerentes que definen y aprueban sus planes sin la intervención
de la Alta Dirección, tienden a establecer metas holgadas y fácilmente alcanzables.
Por el contrario, cuando la Alta Dirección define los planes de manera unilateral, se
genera un bajo nivel de compromiso por el logro de los objetivos por parte del
equipo gerencial.
Como mejores prácticas, encontramos que el responsable por la planificación
cuenta con amplio reconocimiento de la organización por sus conocimientos de
planificación y de negocio, y participa en las instancias de toma de decisiones.
Idealmente, el equipo que acompaña a este responsable cuenta con un sólido perfil
analítico, financiero y con amplia experiencia en la industria.
Las mejores empresas han realizado inversiones significativas en herramientas
de información que les permiten estandarizar y agilizar el proceso de seguimiento.
En particular, las empresas consideran que un buen comienzo para robustecer el
proceso de seguimiento es estipular con claridad las fuentes de información válidas
para el cálculo de indicadores.
Puede hablarse, entonces, de un sistema de control como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un
momento determinado, y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Rena, 2005) deben cumplir con una serie
de requisitos para su funcionamiento eficiente: 1. Ser entendibles; 2. Seguir la forma
de organización; 3. Rápidos; 4. Flexibles; 5. Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para
el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización.
Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o
metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los
objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en
definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico,
pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del
sistema en función del cumplimiento de esos objetivos, y a la vez aportará
información para la toma de decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar y
reajustar, si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e
incluso replantearlas parcial o totalmente.
Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que
permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir
conocer qué está sucediendo alrededor y, tomando como base las vías escogidas
para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos.
Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace
imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos,
personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que
deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello.” De allí la importancia fundamental
de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar
un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la
calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Los resultados revelan una asociación positiva moderada, lo cual implica que
para el desarrollo de un control efectivo es necesario aplicar una planificación
estratégica que oriente los procesos organizacionales, brindándole la posibilidad a la
gerencia de ejecutar las actividades orientadas al logro de sus objetivos; corrigiendo
desviaciones que puedan afectar su misión.
Por lo tanto, se requiere el desarrollo de los elementos, así como el proceso de
la planificación estratégica vinculando a todos sus miembros; para que puedan
cumplir a cabalidad cada una de sus funciones.
Presentado los resultados y las conclusiones del estudio, se ha considera
pertinente recomendar lo siguiente:
Es necesaria la medición en los procesos internos del nivel de innovación,
flexibilidad, automatización, frecuencia de errores y tiempo de respuesta, entre otros
que se consideren pertinentes; con la finalidad de mejorar continuamente sus
procesos, evitando así cualquier tipo de desviaciones que pudieran incidir
directamente las actividades de la organización.
Establecimiento de los indicadores para cada aspecto a ser considerado,
logrando llevar un control de cada una de las actividades planteadas.
Empleo de los lineamientos planteados dentro del estudio; con la finalidad de
contar con herramientas necesarias para mantener sus actividades efectivamente y
lograr controlar las fallas que se puedan presentar.
Proporcionarles a los miembros de la organización, cursos, talleres, relacionados
con la aplicación de mecanismos de control orientados hacia el mejoramiento de sus
procesos; con la finalidad que todos los empleados posean los conocimientos
necesarios sobre un sistema de control de gestión.
Formación de equipos de trabajos interdisciplinarios orientados a solucionar las
fallas que se puedan presentar de manera efectiva.
Poner en práctica las características para la fijación de los indicadores de
gestión, con la finalidad de que las mismas sean accesibles, precisas, objetivas,
rápidas, y que se conviertan en una herramienta fundamental para el logro de los
objetivos.
Emplear de manera racional y efectiva las herramientas gerenciales, orientadas
a desarrollar estrategias que permitan el logro de los objetivos, mediante la
formulación de planes y programas a corto, mediano y largo plazo.
Tomar en consideración los lineamientos planteados por la investigadora, dado
que la misma provee desde una perspectiva general, los elementos que deben ser
considerados dentro de las empresas, en consonancia con la planificación
estratégica bajo el modelo del cuadro de mando integral.
Anthony, R. 2003. Sistema de Control de Gestión. Décima Edición. Editorial
McGrawHill.
David, F. (2005). Conceptos de administración estratégica. Editorial McGraw Hill.
Goodstein, L. Nolan, T. y Pfeiffer J. 2003. Planeación estratégica aplicada.
Ediciones Mc Graw Hill, Primera edición. Bogotá, Colombia.
Ivancevich, Crosby, Lorenzi, Skinner, 2005. Gestión calidad y competitividad.
Primera Edición. Publicación Irwin. España.
Koontz, H.2005. Elementos de administración. Editorial McGraw Hill México.
(Menguzzato y Rena, 1995) La Dirección Estratégica de la Empresa. Editorial Ariel.
México.
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), El Proceso estratégico, concepto, contexto y
casos. Prentice Hall. México.
Muñiz, R. (2003) Estrategia de Marketing. La dirección estratégica.
http://www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm Consultado: 15-10-
2009.
Potter, M. 2001. Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Editorial
Deusto S.A. Tercera edición España.