INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOS DIRECTORES DEL COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO NACIONAL BOLIVARIANO
EMOTIONAL INTELLIGENCE AS A MANAGEMENT TOOL FOR DECISIONMAKING OF DIRECTORS GENERAL OF THE ARMY NATIONAL COMMAND BOLIVARIAN
Freddy A. Labarca R. *
Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas Bolivarianas (UNEFAB)
freddylabarca@hotmail.com
Ramón Estaba **
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE)
ramon.estaba@urbe.edu
RESUMEN
Este estudio tiene como objeto analizar la inteligencia emocional como herramienta gerencial que permita mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales de los directores y jefes de dependencias del Ejército Nacional Bolivariano. El tipo de investigación es aplicada, descriptivo, de campo y correlacional. La población estuvo constituida por 12 directores del comando general del Ejército. La técnica para la recolección de datos fue un cuestionario estructurado de 56 ítems, diseñado según escala Likert, los resultados indicaron que los directores y jefes de dependencias del comando general del Ejército Nacional Bolivariano poseen un muy buen nivel de inteligencia emocional, el cual le facilita el proceso de tomar decisiones para la ejecución de actividades administrativas y operacionales. Seguidamente, se obtuvo una correlación de las variables inteligencia emocional y toma de decisiones de r=0,92, muy alta y positiva, generada por una asociación de las mismas. Finalmente, se generaron treinta y seis lineamientos estratégicos para la aplicación de la inteligencia emocional como herramienta gerencial en el proceso de toma de decisiones de los directores y jefes de dependencias del comando general del Ejército, los cuales permiten aumentar los niveles de operatividad mediante el mejoramiento de dicho proceso en todos los niveles.
Palabras clave: Inteligencia emocional, Toma de decisiones, Herramientas gerenciales.
ABSTRACT
This study aimed to evaluate the emotional intelligence and managerial decisions of the directors of the general command of the national army bolivarian. The type of applied research is descriptive, field and correlational study. The population was consisting of 12 from the general command of the Army. The technique for collecting data was the questionnaire of 56 items, Likert scale. Results indicated that principals and heads of units of the army's general command bolivarian have a very good level of emotional intelligence which makes the decision making process for implementing administrative and operational activities. Then there was a correlation of the variables emotional intelligence and decision-making r = 0.92, very high and generated a positive association of the same. Finally, we generated thirty-six strategic guidelines for the application of emotional intelligence as a managerial tool in the decision making process of managers and heads of units of the Army's general command, which will allow "increasing levels of operational army through it at all levels.
Key words: Emotional intelligence, Decision making, Management tools.
**Doctor en Ciencias, mención: Gerencia, Postdoctorado en Gerencia de las
Organizaciones, Magíster Sc. en Gerencia de RRHH, Licenciado en Ciencias y Artes
Militares, Oficial Superior del Ejército Nacional Bolivariano, Docente: UNEFA, Núcleo Zulia,
Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones (URBE). Coreo electrónico:
freddylabarca@hotmail.com
**Doctor en Ciencias, mención: Gerencia/ Postdoctorado en Gerencia de las
Organizaciones, Magíster Sc. en Gerencia de RRHH/Relacionista Industrial/Electricista
Naval, Oficial de Marina Mercante, Coord. Postgrado: Especialización Gerencia de las
Organizaciones “URBE”. Correo electrónico: ramon.estaba@urbe.edu/
ramonestaba@gmail.com.
A MANERA DE INTRODUCCIÓN
En la actualidad se vive una época caracterizada por cambios rápidos e
inesperados en el orden económico, tecnológico, político, entre otros, los cuales
conducen a la transformación mundial. Los constantes avances tecnológicos han
permitido adelantos imprevistos, convirtiendo al mundo en una aldea global en la
cual la información ha provocado la globalización de la economía.
Esto ha permitido a su vez que la competencia entre organizaciones sea más
intensa y el mercado de capitales se pueda trasladar de un lugar a otro en búsqueda
de nuevas oportunidades de inversión en sólo segundos.
En este sentido, la inteligencia emocional se ha constituido en el principal pilar
de esta revolución emocional, dentro de la cual las personas intelectualmente
brillantes no suelen ser las más exitosas tanto en los negocios como en su vida
privada, siendo demostrado en los últimos años a través de estudios la importancia
del cociente emocional como herramienta de la inteligencia emocional.
Esto permite a ejecutivos y profesionales técnicamente eficientes percibir de
forma fácil y rápidamente los conflictos en el momento que deben resolverse, así
como los puntos vulnerables de los equipos y organizaciones a las cuales requieren
prestar atención.
Al respecto se plantea la influencia decisiva de la inteligencia emocional sobre
los factores críticos del éxito en una carrera y en la organización, entre los cuales se
destacan: la toma de decisiones, el liderazgo, relaciones de confianza y trabajo en
equipo, lealtad con los clientes, creatividad e innovación, entre otros.
En este orden de ideas, el estudio de los sentimientos y las emociones se ha
incrementado en la última década mediante la inteligencia emocional, la cual según
Goleman. (2005, p.198), es “…una destreza enfocada a conocer y manejar los
propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de quienes lo rodean,
sentirse satisfecho y ser eficaces en la vida creando habilidades mentales
favorables de la misma productividad”.
De acuerdo con lo planteado en el párrafo anterior, se puede inferir que las
emociones intervienen en el proceso de toma de decisiones del ser humano, y es
allí donde radica la importancia del conocimiento y dominio de la inteligencia
emocional para una organización, ya que le permitirá obtener mejores resultados en
las decisiones tomadas.
La toma de decisiones se basa en la selección de una opción entre dos o más
alternativas para la resolución de un problema, los individuos en las organizaciones
toman decisiones que van desde la alta gerencia hasta los empleados no
gerenciales, las cuales pueden afectar el trabajo, y por ende, la organización como
un todo.
Estos acontecimientos trajeron como consecuencia la salida forzosa de más del
95% de la línea gerencial de la empresa, según cifras manejadas por la actual
gerencia de Recursos Humanos, generando una crisis en las líneas de mando
encargadas de elaborar, dirigir y coordinar todas las funciones que ejecuta la
corporación.
Estas decisiones se toman comúnmente cuando existe una discrepancia entre
algún estado actual y algún estado deseado en la empresa, la cual requiere
considerar los posibles cursos de acción que permitan alcanzar el estado deseado.
En este orden de ideas se hace necesario que el tomador de decisiones haga
uso de la racionalidad al momento de elegir las opciones, es decir, elegir la más
consistente y de valor máximo, y en tal sentido, Robbins (2004) plantea la toma de
decisiones como un proceso racional basado en un modelo que describe cómo los
individuos deberían comportarse a fin de maximizar algún resultado.
Ubicándose en el contexto del Ejército, por ser una organización encuadrada
dentro del sistema Fuerza Armada Nacional Bolivariana, posee su misión, visión y
funciones específicas, estipuladas en las leyes y reglamentos militares respectivos, dentro de los cuales se puede citar, lo referido en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, (1999) en su artículo 328:
La Fuerza Armada Nacional constituye una institución esencialmente profesional, sin militancia política, organizada por el estado para garantizar la independencia y la soberanía de la nación y asegurar la integridad del espacio geográfico, mediante la defensa militar, la cooperación en el mantenimiento del orden interno y la participación activa en el desarrollo nacional, de acuerdo con esta constitución y con la ley. (pág. 162).
Del artículo 328, anteriormente señalado, se desprende la misión del Ejército
Nacional Bolivariano de asegurar la defensa terrestre, contribuir con la estabilidad
de las instituciones democráticas y el respeto a las leyes de la República, apoyar la
integración y el desarrollo nacional y estar preparados para participar en programas
de cooperación y mantenimiento de la paz internacional.
Para cumplir con esta misión y visión, el Ejército Nacional Bolivariano se
encuentra organizado en direcciones, dependencia y unidades, las cuales tienen
funciones específicas, clasificándose de esta forma en unidades operativas, de
servicio, administrativas y de encuadramiento.
En este orden de ideas, las direcciones y dependencias administrativas tienen
por objeto, la planificación, supervisión y control de las operaciones militares,
requeridas para asegurar la defensa del territorio nacional, para lo cual debe cumplir
con las funciones estipuladas en la Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional
(1995), en el artículo 9 aparte a), el cual expresa: “Organizar, equipar y adiestrar
unidades para la ejecución de operaciones militares terrestres”. (pág. 5).
Asimismo, para poder cumplir con esta función expresada en la ley mencionada
en el párrafo anterior, las direcciones y dependencias administrativas del Ejército
Nacional Bolivariano cuentan con una organización específica constituida por un
Comando General, en el cual se encuentran encuadrados el comandante general,
segundo comandante, jefe de estado mayor general, oficiales generales y
superiores, directores y jefes de dependencias del Comando General del Ejército
Nacional Bolivariano.
Este personal tiene la responsabilidad directa de la planificación, ejecución y
supervisión de las operaciones militares, para lo cual cuentan con una serie de
herramientas, entre las que se destaca: el proceso de toma de decisiones para las
operaciones bélicas, establecido por el comité permanente de doctrina del ejército y
publicado en el manual de plana mayor (1998). Este proceso de toma de decisiones
puede ser empleado por el comandante y su estado mayor, para llegar y poner en
práctica las decisiones tácticas y otras actividades militares.
Ante tal situación, se plantea la necesidad por parte de los directores y jefes de
dependencias del Ejército Nacional Bolivariano de tomar decisiones lógicas,
acertadas, correctas y oportunas en un tiempo disponible muy reducido, ya que de
éstas depende el éxito de las operaciones militares tanto en tiempo de paz como tiempo de guerra, y las consecuencias del tomar una decisión poco acertada puede
traer consigo cuantiosas pérdidas materiales y/o humanas.
De igual manera, a pesar de ser la toma de decisiones un proceso lógico y
analítico, el mismo lleva consigo una carga emocional, y en ocasiones los directores
deben actuar de acuerdo a su intuición, lo cual comprueba la influencia de la
inteligencia emocional en un factor crítico en las operaciones militares como lo es la
toma de decisiones.
En consecuencia, durante este proceso, los directores y jefes de dependencias
se ven obligados a hacer uso no sólo de aspectos lógicos y analíticos, sino también
de habilidades propias del ser humano íntimamente relacionadas con la inteligencia
emocional, como lo son: los sentimientos, control de impulsos, motivación,
autoconciencia, agilidad mental, entre otros, aplicando eficazmente el poder de las
emociones como fuente de energía humana.
De las disertaciones anteriores surge la motivación del siguiente artículo, el cual
tiene como propósito analizar la inteligencia emocional como herramienta gerencial
que permita mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales de los directores
y jefes de dependencias del Ejército Nacional Bolivariano, a través del conocimiento
y control de las dimensiones de la misma, como: la autorregulación, motivación,
empatía, habilidades sociales y autoconocimiento.
MARCO REFERENCIAL
1. INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO UNA FORMA DE INTELIGENCIA SOCIAL
Actualmente se describe la inteligencia emocional como una forma de
inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y
emociones, y los de los demás, saber discriminar entre ellos y usar esta información
para guiar el pensamiento y la propia acción. Salovey y Meyer (1996).
Asimismo, Cooper y Sawaf (2004) definen la inteligencia emocional como la
capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las
emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia,
identificándola como la fuente primaria de la energía humana, la autenticidad,
aspiración y empuje que activan los íntimos valores y propósito en la vida, y los
transforman en cosas en las cuales se piensa que se viven.
Por otra parte, Goleman (2005) refiere a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse
para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás,
ésta permite la conciencia de los propios sentimientos en el momento en el cual se
experimentan, dándole una atención progresiva a los propios estados internos.
El mencionado autor plantea que la inteligencia emocional determina el potencial
para aprender las habilidades prácticas, las cuales se basan en sus cinco
elementos: conocimiento de uno mismo, motivación, autorregulación, empatía y
destrezas para las relaciones.
En este sentido, señalar la definición de inteligencia emocional establecida por
Daniel Goleman (2005), es más amplia y permite abordar la variable en el contexto
de las dimensiones e indicadores establecidas por el mencionado autor, por
considerar a éste como uno de los investigadores que aborda la variable objeto de
estudio, realizando un análisis de la misma desde un enfoque holístico, estudiando
su interacción dentro del área socio-cultural, organizacional y afectiva.
Aptitud emocional
Las aptitudes residen entre la mente y el corazón, es decir, entre la cognición y
la emoción, en este sentido, existen aptitudes puramente cognitivas como el
razonamiento analítico o la pericia técnica, y otras combinan el pensamiento y el
sentimiento, las aptitudes emocionales, las cuales involucran un grado de habilidad
en el reino del sentimiento, junto con los elementos de las aptitudes cognitivas que
están en juego.
Goleman (2005) define la aptitud emocional con una capacidad aprendida
basada en la inteligencia emocional, la cual origina un desempeño laboral
sobresaliente, tomando en cuenta que la misma determina el potencial para
aprender las habilidades prácticas basadas en sus cinco elementos o dimensiones,
mostrando qué proporción de este potencial se ha traducido a las facultades que se
aplican en el trabajo.
Por otro lado, Cooper y Sawaf (2004) plantean la aptitud emocional como el
segundo modelo de los cuatro pilares, los cuales sacan la inteligencia emocional del
campo del análisis psicológico y las teorías filosóficas, y la coloca en el terreno del
conocimiento directo, el estudio y la aplicación.
Según los autores, la aptitud emocional forma la autenticidad del individuo, su
credibilidad y flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y capacidad de
escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor provecho del descontento
constructivo.
En definitiva, la aptitud emocional fomenta entusiasmo, elasticidad y una dureza
altamente constructiva para hacer frente a los retos y cambios, lo cual contribuye a
la fortaleza o adaptabilidad emocional y mental en el manejo de presiones y
problemas en una forma más abierta y honesta.
Aptitud personal
La inteligencia emocional, según Goleman (2005), posee cinco dimensiones y
veinticinco aptitudes emocionales, las cuales se describen en el marco de trabajo de
la inteligencia emocional. Seguidamente, la aptitud personal enmarca tres
dimensiones y doce aptitudes o indicadores emocionales, las cuales permiten
determinar el dominio de sí mismo, es decir, el modo en el cual el individuo se
relaciona consigo mismo.
Es así como los investigadores, en resumen, establecen que la aptitud personal
involucra las siguientes dimensiones: autoconocimiento, autorregulación y
motivación, cada una de estas con sus respectivos indicadores emocionales, los
cuales se describen en los párrafos siguientes.
Autoconocimiento
El autoconocimiento está relacionado con la conciencia de los propios estados
internos, recursos e intuiciones. La intuición y las corazonadas revelan la facultad de
percibir los mensajes del interno de memoria emocional, el propio reservorio de
sabiduría y buen juicio.
Al respecto, Goleman (2005) define la intuición como un poder o facultad que
desempeña un papel fundamental en el entorno laboral cuando afecta a las
personas, esa astucia intuitiva instantánea puede ser un resto de algún primitivo
sistema de alarma ante el peligro, el cual perdura actualmente en sensaciones, tales
como: la aprensión, entendida como una especie de radar interno que alerta al ser
humano sobre la existencia de un peligro con la sensación de que algo está mal.
Dentro de este contexto, la intuición reside en el fondo del conocimiento de cada
persona, y este conocimiento es la base vital de las tres aptitudes o indicadores
emocionales que integran la dimensión del autoconocimiento, como lo son: la
conciencia emocional, la autoevaluación precisa y confianza en sí mismo.
Autocontrol
La aptitud emocional implica poder elegir la forma de expresar los sentimientos,
esta sutileza emocional cobra mayor importancia en una economía global, puesto
que las reglas básicas para expresar las emociones varían de una cultura a otra y
de un sitio a otro, es así como el ser humano no puede expresar las mismas
emociones en el lugar de trabajo, en el cual suele prevalecer una serie de reglas
básicas emocionales diferentes, como en una reunión familiar o de amigos.
Según Goleman (2005), la autorregulación es la virtud de manejar impulsos y
sentimientos inquietantes e internos, la cual depende de los centros emocionales,
en tándem con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas pre frontales. Estas
dos habilidades primarias de manejar impulsos e inquietudes están en el corazón de
cinco aptitudes o indicadores emocionales: autodominio, la confiabilidad y
escrupulosidad, innovación y adaptabilidad.
De igual manera, Robbins (2004) establece que el autocontrol lo obtiene un
individuo cuando controla su propio comportamiento al grado que confía en
respaldos cognitivos y maneja señales importantes recibidas de ambientes y
consecuencias.
Finalmente, se puede inferir de acuerdo al análisis de los investigadores que el
autocontrol es una herramienta de gran importancia para las personas, ya que de
manejarla adecuadamente les va a permitir el control de las decisiones, y por ende,
la obtención de resultados positivos en las diferentes actividades que desenvuelva.
Motivación
El estado de ánimo especial creado a medida que se trabaja, el cual impulsa a
las personas a realizar su mejor esfuerzo durante la tarea, se conoce como flujo,
éste florece cuando todas las habilidades están plenamente aplicadas y es un
elemento insuperable para la motivación.
El flujo permite que los trabajos difíciles parezcan fáciles ya que, aunque ésta es
una tarea muy exigente, el cerebro opera con un mínimo de actividad y gasto de
energía, cuando un trabajo carece de flujo, hasta el éxito puede provocar un curioso
mal, lo que antes era estimulante puede resultar aburrido.
Por otro lado, existe la necesidad de afiliación, la cual se convierte en motivación
en un fin u objetivo en sí mismo, en vez de ser un medio para obtener otra cosa,
ésta, como motivación, desempeña quizás su papel más básico cuando se escoge
una carrera, operando como aptitud de ingreso, pudiendo establecer a personas en
carreras muy satisfactoria.
Finalmente, existen tres indicadores emocionales que tipifican el desempeño
sobresaliente: afán de triunfo, compromiso y optimismo e iniciativa. En este orden
de ideas, Robbins (2004) plantea la motivación como la herramienta que describe
las fuerzas que actúan en o dentro de un empleado que inician y dirigen el
comportamiento y les permite dar sentido a los mismos.
De este análisis se puede inferir que la importancia de la motivación radica en el
hecho de que los altos niveles de ésta permiten contribuir al logro de un desempeño
excepcional de las personas en las organizaciones y en su vida cotidiana.
Aptitud social
Las aptitudes sociales están enmarcadas en lo que Goleman (2005) describe
como las competencias de la inteligencia emocional, y éstas a su vez poseen dos
dimensiones y doce indicadores emocionales, los cuales determinan el modo en el
cual las personas se relacionan con los demás.
La fluidez de cualquier interacción social depende en gran medida de la
interacción espontánea; cuando dos personas inician un diálogo, comienza una
especie de danza sutil de armonía rítmica, sincronizando sus movimientos y posturas, el tono vocal, la velocidad del habla y hasta la longitud de las pausas entre
lo que se dice y lo que se responde.
En este sentido, Goleman (2005) caracteriza las aptitudes o competencias
sociales en dos dimensiones emocionales: empatía y habilidades sociales, las
cuales se describen en los párrafos sub siguientes.
Por otro lado, Robbins (2004) define la aptitud social como el comportamiento
del ser humano en función a una interacción continua con el medio ambiente y las
personas a través de determinantes cognitivos, conductuales y ambientales.
Ambos conceptos abordan la aptitud social como un elemento que permite al ser
humano integrarse dentro de su organización; a fin de sensibilizarse con las
realidades de las personas que la integran, y por otro lado, manejar bien las
emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes
sociales, interactuar sin dificultad, utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas para la cooperación y el trabajo en equipo.
Empatía
En la actualidad, todo gerente debe estar en capacidad de ver una situación
desde el punto de vista del cliente, en caso de ser una organización de servicios; a
fin de que sea éste quien se beneficie, esta sensibilidad exige estar dispuesto a
interpretar las corrientes políticas y las realidades de una organización ajena. En
este sentido, el mayor enfoque es conocer profundamente las necesidades y los
objetivos comerciales del comprador, de manera de colaborar con éste.
En este orden de ideas, Goleman (2005) expresa que la empatía adopta
diversas formas, una del tipo de astuta conciencia en cuanto a las necesidades del
cliente, y la otra se puede apreciar en la empresa, la cual tiene conocimiento
acertado y realista de su propia gente, sus clientes, sus competidores y el mercado.
La empatía funciona como un radar social en el ser humano, permite captar o
percibir los sentimientos de inconformidad o conformidad de las personas, la falta de
esta sensibilidad conlleva a la desconexión de las personas, la falta de oído
emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los
sentimientos ajenos.
Para Goleman (2005), la empatía es la capacidad de percibir lo que sienten los
demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con
una amplia diversidad de personas. Seguidamente, plantea el autor, el hecho que
dada las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia
social, también existen diferencias correspondientes en las aptitudes laborales, las
cuales se basan en la empatía.
Entre las aptitudes sociales con importancia laboral se destacan: comprender a
los demás, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y ayudar a los
demás.
Asimismo, Robbins (2004) plantea la empatía como la capacidad de ponerse
uno mismo en el papel de la otra persona para asumir su punto de vista y
emociones, esto incluye estar orientado al receptor en lugar de estar orientado al
comunicador.
En este sentido, se puede establecer que la empatía es una condición
emocional del ser humano, la cual le permite percibir y entender los sentimientos de
las otras personas, facilitando la interrelación dentro de las organizaciones y las
situaciones personales.
Habilidades sociales
Todas las habilidades aprovechan una realidad: cada persona influye en el
estado de ánimo de los demás, es perfectamente natural influir en el estado
emocional de otro, esto sucede constantemente contagiando las emociones como si
fueran una especie de virus social, es así como este intercambio emocional
constituye una economía interpersonal invisible de las interacciones humanas, pero
habitualmente es tan sutil que no se le percibe.
De acuerdo con lo expresado por C. J. Jung, referido por Goleman (2005), las
emociones son contagiosas, los estados de ánimo pueden transmitirse de persona a
persona, éstas nos indican dónde concentrar la atención, cuándo prepararse para
actuar, son captadores de atención y operan como advertencias, invitaciones,
alarmas, etc.
Allí surge el término de economía emocional, la cual es el intercambio de los
sentimientos entre las personas, que viene dado por la manera de hacerse sentir el
ser humano un poco mejor o peor, según sea el caso, como parte de cualquier
contacto que mantienen, esta economía puede brindar inmensos beneficios a una
empresa o al tono de la vida dentro de la organización.
De todo esto se desprenden las habilidades sociales que forman parte de las
dimensiones de la inteligencia emocional, y son definidas por Goleman (2005) como
la aptitud para manejar bien las emociones en una relación e interpretar
adecuadamente las situaciones y las redes sociales, interactuar sin dificultad, utilizar
estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la
cooperación y el trabajo en equipo.
De igual forma, las habilidades sociales, en el sentido esencial de manejar con
destreza las emociones de otra persona, sirven de apoyo a cinco aptitudes o
indicadores emocionales, entre los cuales se incluyen: influencia y comunicación,
manejo de conflictos, liderazgo y catalizador de cambios.
De lo anteriormente expresado se desprende que las habilidades sociales
permiten al ser humano, relacionarse con su entorno laboral y personal, interpretar
adecuadamente las situaciones y las redes sociales, interactuar sin dificultad, utilizar
estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas.
2. TOMA DE DECISIONES
En la actualidad, las personas en las organizaciones toman decisiones que van
desde la alta gerencia hasta los empleados no gerenciales, las cuales pueden
afectar el trabajo y por ende la organización como un todo, estas decisiones se
toman comúnmente cuando existe una discrepancia entre algún estado actual y
algún estado deseado en la empresa, la cual requiere considerar los posibles cursos
de acción que permitan alcanzar el estado deseado.
En este sentido, Robbins (2004) plantea que la toma de decisiones se basa en
la selección de una opción entre dos o más alternativas para la resolución de un
problema, es por ello que se hace necesario que el tomador de decisiones haga uso
de la racionalidad al momento de elegir las opciones, es decir, elegir la opción más
consistente y de valor máximo.
Por otro lado, Hellriegel (1999) expresa que la toma de decisiones en las
organizaciones refleja reglas y principios éticos fundamentales, los cuales se
relacionan con lo correcto y lo incorrecto de las decisiones, las acciones de las
personas y de las organizaciones de las cuales forman parte, refiere el mencionado
autor, que la toma de decisiones ética es algo muy complejo porque no existen
reglas sencillas para tomar decisiones que contengan aspectos éticos importantes.
Por otro lado, Hellriegel (1999) expresa que la toma de decisiones en las
organizaciones refleja reglas y principios éticos fundamentales, los cuales se
relacionan con lo correcto y lo incorrecto de las decisiones, las acciones de las
personas y de las organizaciones de las cuales forman parte, refiere el mencionado
autor, que la toma de decisiones ética es algo muy complejo porque no existen
reglas sencillas para tomar decisiones que contengan aspectos éticos importantes.
Consecuencia, la toma de decisión se puede abordar desde dos puntos de vista:
como herramienta gerencial para la resolución de conflictos y como proceso militar
utilizado por los comandantes en las operaciones militares, tomando los aportes
realizados por los autores e investigadores que han realizado importantes
contribuciones en relación a la variable estudiada.
Es así como los directores y jefes de dependencias del Ejército cuentan con el
proceso de toma de decisiones gerenciales, basado en los postulados de varios
autores como: Hellrigiel (1999) y Robbins (2004), quienes se enfocan en identificar
el problema, establecer alternativas de solución, evaluarlas y finalmente tomar una
decisión con base en criterios previos establecidos.
Por otro lado, en el medio militar, existe dentro de la Doctrina de Estado Mayor,
el proceso de toma de decisiones militares, el cual se activa al momento de emitirse
una orden preparatoria y pasa por el análisis de la misión, elaboración de la guía de
planeamiento del comandante, elaboración de las apreciaciones de la situación,
emisión del concepto de la operación, elaboración de la orden de operaciones y
finalmente la ejecución de la operación y evaluación de la misma.
Modelo de toma racional de decisiones
Para tomar de decisiones de manera óptima y oportuna, se requiere del
racionamiento, el cual permite al ser humano elegir opciones constantes de máximo
valor en el contexto de sus restricciones, es así como Robbins (2004) plantea la
necesidad de elegir estas opciones siguiendo un modelo racional, en el que se
describen las seis etapas del proceso de toma de decisiones.
Dicho modelo inicia por definir el problema, el cual se establece cuando se
encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado, una vez
definido el problema, se debe tomar en cuenta el segundo paso: identificar los
criterios de decisión, los cuales son importantes para resolver el problema.
Igualmente, Robbins (2004) expresa que en esta etapa el encargado de tomar la
decisión debe determinar los aspectos relevantes para tomar la decisión y aporta al
proceso su interés, valores y preferencias personales semejantes, siendo importante
identificar los criterios ya que lo que es relevante para una persona puede no serlo
para otra.
Seguidamente, en la tercera etapa del proceso racional de toma de decisiones,
se debe ponderar o dar peso a los criterios identificados para darle la prioridad que
convenga en la decisión, ya que los criterios señalados rara vez tienen la misma
importancia.
Posteriormente se pasa a la cuarta etapa del proceso: el desarrollo de
alternativas, en el cual se trata de concebir alternativas posibles con las que se
resolvería el problema. Es pertinente resaltar que en esta etapa sólo se anotan las
alternativas, sin hacer ningún intento para evaluarlas.
Una vez establecidas las alternativas, se prosigue con la quinta etapa del
modelo racional: evaluar las alternativas, en la cual quien toma las decisiones debe
analizar y evaluar críticamente las alternativas desarrolladas, para ello debe
calificarlas en cada criterio, estableciendo las ventajas y desventajas de cada
alternativa de manera clara, comparándolas con los criterios fijados en la segunda
etapa y los pesos o ponderaciones asignados en la tercera.
Finalmente, en la última etapa del modelo, la sexta etapa: elegir la mejor
alternativa, se debe calcular la decisión más óptima, para lo cual se procede a
evaluar cada alternativa de acuerdo con los criterios, y se elige la que tenga la
mayor puntuación.
Fases de la toma de decisiones administrativas
En ocasiones, los gerentes enfrentan crisis inesperadas y pequeños problemas,
los cuales exigen mucho más tiempo de lo previsto, por lo tanto el trabajo
administrativo es caótico, fragmentado y hace falta la capacidad de pasar sin cesar
de una persona a la otra, de un tema al otro y de un problema al siguiente.
En tal sentido, Hellriegel (1999) establece las fases de la toma de decisiones
administrativas, éstas inician con el reconocimiento de los problemas, pasando por
la interpretación y atención al problema, estableciendo cursos de acción para la
solución de los mismos y terminando con la evaluación de los resultados de las
acciones realizadas para solucionarlos.
A pesar de parecer seguir un orden lógico, estas fases pueden no seguirlo, ya
que en realidad la toma de decisiones administrativas quizá sea muy desordenada y compleja conforme se desarrolla. Por tal razón, no existe un principio ni un final en
la ejecución de las fases, las cuales se describen a continuación:
- Reconocimiento del problema.
Las decisiones y experiencias anteriores, es decir, los antecedentes, unidos a la
nueva información obtenida del mismo, determinan si un gerente reconoce un
problema, ya que las características individuales de estos desempeñan un papel
importante en el reconocimiento del mismo.
- Interpretación del problema.
Representa la segunda fase en el proceso de toma de decisiones, y la misma se
refiere al proceso de otorgar significado y definición a preocupaciones y temas
reconocidos. Este reconocimiento no significa que el problema reciba atención,
existe también una opción en la cual los gerentes sencilla y simplemente no prestan
atención alguna a un problema ya reconocido: elegir de la no acción.
Esto puede ser una consecuencia de entre otros aspectos, las exigencias de
enfrentar demasiados problemas de alta prioridad, la creencia de que el problema
desaparecerá con el tiempo o el criterio de que el intento por hacer algo respecto al
problema fracasará o empeorará la situación.
- Cursos de acción.
La cuarta fase del proceso de toma de decisiones administrativas la constituyen
los cursos de acción, su evaluación y desarrollo (alternativas) y la implementación
de la alternativa seleccionada, pueden oscilar desde un proceso de acción rápida a
uno de acción compleja, cada uno de estos se emplean dependiendo de ciertas
circunstancias.
- Consecuencias.
Representa la última fase del proceso de toma de decisiones administrativas, la
cual se refiere a la evaluación de los resultados de las acciones realizadas, por lo
general, en el caso de los problemas estructurados la evaluación es muy sencilla,
los beneficios y los costos relacionados con las acciones alternativas se calculan
con facilidad.
Por el contrario, la selección de un curso de acción y su puesta en práctica para
hacer frente a un problema no estructurado probablemente incluyan muchas
personas, equipos y criterios subjetivos.
En consecuencia, los aspectos negativos de una decisión dan como resultado
un compromiso intensificado, el cual consiste en el proceso de continuar o aumentar
la asignación de recursos a un curso de acción, incluso si una importante cantidad
de retroalimentación señala que es incorrecta.
Proceso militar de toma de decisiones
Diariamente dentro de las organizaciones militares se deben tomar decisiones
relacionadas con los cursos de acción a seguir para cumplir con las diferentes
actividades y operaciones militares, tanto en tiempo de paz como durante el
desarrollo de conflictos bélicos.
En este sentido, los ejércitos, tomando en consideración la necesidad de mejorar
los resultados de las decisiones tomadas, y en especial, la particularidad de ser una
organización piramidal en donde las decisiones se toman en los altos niveles de
comando y se difunden en forma descendiente, se estableció un proceso militar de
toma de decisiones que permite desarrollar y poner en práctica las decisiones
tácticas y otras actividades militares.
En primer término es importante resaltar el hecho de que las operaciones y
actividades realizadas por las organizaciones militares no necesariamente se
desarrollan durante los conflictos bélicos, de hecho, diariamente en este tipo de
instituciones se realizan actividades tendientes a garantizar la soberanía e
integridad del espacio físico de la nación a la cual pertenece, y para esto se
ejecutan desde actividades de patrullaje hasta actividades sociales.
En segundo término, en virtud de ser organizaciones que manejan y controlan el
uso de la violencia mediante el empleo de medidas especiales y con el apoyo de
una diversidad de sistemas de armas, se hace imperativa la necesidad de tomar
decisiones lógicas y oportunas, las cuales permitan cumplir con la misión asignada
con el menor número de bajas posibles, manteniendo el bienestar del personal.
En este sentido, el comité permanente de doctrina del ejército (1998) establece
un proceso metodológico para la toma de decisiones, el cual permite determinar y
poner en práctica las decisiones para las operaciones tácticas y otras actividades
desarrolladas por esta organización, siendo un proceso continuo en el cual algunas
acciones ocurren consecutivamente, y otras se dan concurrentemente y sobre el
mismo influye de manera directa el tiempo disponible, la urgencia de la situación y el
criterio del comandante para la aplicación de este enfoque lógico.
Asimismo, es conveniente resaltar que este proceso militar de toma de
decisiones es usado comúnmente por los comandantes de unidades y su estado
mayor y a menudo, el tiempo se convierte en el factor crítico para estos durante la
aplicación del proceso, y en ocasiones deben tomar decisiones y emitir las órdenes
verbales con base en su propio conocimiento de la situación, sin tomar en cuenta el
tiempo requerido para incluir el comandante, formalmente a su estado mayor en el
proceso.
METODOLOGÍA UTILIZADA
Luego de haber realizado el abordaje teórico de las variables objeto de estudio,
y en función de cumplir con el abordaje metodológico que requiere toda
investigación como una herramienta que permite obtener los resultados mediante la utilización y aplicación de técnicas orientadas a su ejecución, se desprende que de
acuerdo con el propósito de la investigación, ésta se desarrolló mediante un enfoque
positivista cuantitativo, enmarcado dentro de un tipo descriptiva explicativa, ya que
se describieron las variables y se determinó la relación existentes entre las mismas.
En este orden de ideas, en cuanto al diseño, la investigación se realizó mediante
un diseño de campo no experimental transeccional. Como herramienta de
recolección de datos se diseñó una encuesta tipo cuestionario a escala likert con
cinco alternativas de respuesta de orientación positiva, conformado por un total de
cincuenta y seis ítems para la medición de ambas variables.
Seguidamente, una vez aplicado el instrumento diseñado al total de la población
constituida por doce personas con cargos de directores y jefes de dependencias del
comando general del Ejército Nacional Bolivariano, se recabaron los datos relacionados
a las variables objetos de estudio, mediante la aplicación de cálculos estadísticos de
tipo descriptivos que facilitaron el análisis y discusión de los resultados.
RESULTADOS OBTENIDOS
El análisis de los resultados correspondientes a la población estudiada y
efectuada la discusión de los mismos con base en los datos obtenidos, siguiendo el
orden de presentación y tomando como referencia los objetivos específicos de la
investigación, se obtuvieron las respectivas respuestas ante la meta que cada uno
de ellos representa.
Distribución de frecuencias de respuestas de las dimensiones e indicadores de la variable Inteligencia Emocional
Fuente: Labarca y Estaba (2010).
En referencia a la variable inteligencia emocional, los resultados permitieron
determinar que el 75% de la población, es decir, el personal de directores y jefes de
dependencias del comando general del Ejército, poseen un muy buen nivel de
inteligencia emocional, el cual permite reconocer sus sentimientos y los de sus
subalternos, así como automotivarse para mejorar las emociones internas y las
relaciones con los demás.
Al respecto, existen varias autores que refuerzan estos resultados, entre los
cuales se destacan: Cooper y Sawaf (2004), al definir la inteligencia emocional
como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza
de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e
influencia.
De esta forma, según el referido autor, puede identificarse a la inteligencia
emocional como la fuente primaria de la energía humana, la autenticidad, aspiración
y empuje, el cual activa los íntimos valores y propósito en la vida, y los transforma
de cosas en las cuales se piensa en cosas que se viven. Asimismo, Goleman (2005)
refuerza aún más estos resultados al definir la inteligencia emocional como la
capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse
para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás.
Distribución de frecuencias de respuestas de las dimensiones e indicadores de la variable Toma de Decisiones
Fuente: Labarca y Estaba (2010).
En relación a la variable toma de decisiones, la misma fue catalogada por el
75% de la población objeto de estudio como muy lógica y oportuna, resultados que
demuestran la importancia para los directores y jefes de dependencias del comando
general del Ejército Nacional Bolivariano de contar con una herramienta para la
toma de decisiones como lo es el proceso de toma de decisiones gerenciales, el
cual permite desarrollar y poner en práctica las decisiones tácticas y otras actividades militares.
En este orden de ideas, se pudo constatar el hecho de que las operaciones y
actividades realizadas por las organizaciones militares no necesariamente se
desarrollan durante conflictos bélicos, por el contrario, diariamente se desarrollan
actividades administrativas militares en la comandancia general del Ejército
Nacional Bolivariano, tendientes a planificar, controlar y supervisar las actividades
que permitan garantizar la soberanía e integridad del espacio físico de la nación.
En tal sentido, diariamente se realizan trabajos de planificación para el desarrollo
de diversas actividades, desde reconocimiento y patrullaje fronterizo hasta
actividades de administración de personal, inteligencia, operaciones, actividades
financieras, entre otras, siendo allí donde los directores y jefes de dependencia del
comando general utilizan el proceso de toma de decisiones para seleccionar la
mejor forma de acción a implementar en el cumplimiento de estas misiones.
En concordancia con estos resultados, Robbins (2004) plantea que la toma de
decisiones gerenciales se basa principalmente en la selección de una opción entre
dos o más alternativas para la resolución de un problema, es por ello que se hace
necesario que el tomador de decisiones haga uso de la racionalidad al momento de
elegir las opciones, es decir, elegir la opción más consistente y de valor máximo.
En consecuencia, se determinó la importancia y utilidad tanto del proceso de
toma de decisiones gerenciales como del proceso militar de toma de decisiones
empleado por los directores y jefes de dependencias del comando general del
Ejército Nacional Bolivariano, los cuales son muy lógicos y oportunos ya que les
permite desarrollar y poner en práctica las decisiones para las actividades
administrativas diarias y otras actividades militares.
Esto, tomando en cuenta la necesidad de mejorar los resultados de las
decisiones tomadas y sobre todo la particularidad existente en el ejército de ser una
organización piramidal en la cual las decisiones se toman en los altos niveles de
comando y se comunican en forma descendiente.
REFLEXIONES FINALES
En la actualidad las organizaciones requieren que sus miembros estén
preparados intelectual y emocionalmente para que respondan a los requerimientos
que exigen las instituciones tanto en el medio interno como en el entorno donde
estas se desenvuelven, permitiéndoles mayor habilidades y destrezas, haciéndose
competitivas de manera de lograr la permanencia en el tiempo.
En el caso del Ejército Nacional Bolivariano y específicamente en este trabajo de
investigación, los miembros de la institución (directores y jefes de dependencias del
comando genera, poseen un alto nivel de inteligencia emocional. Puesto que los
resultados arrojados, refieren que dichos personal está consciente de sus propios
sentimientos y los de sus subalternos, esto le permite automotivarse, dándole una
atención progresiva a los propios sentimientos del estado interno donde experimenta una satisfacción consigo mismo, lo cual mejora las relaciones con los
demás. De tal manera, que se evidencia un desarrollo para aprender las habilidades
prácticas, empatía y habilidades sociales, que las utilizan de forma inteligente en el
cumplimiento de las actividades diarias que desempeñan dentro de su dirección o
dependencia militar con el fin alcanzar los objetivos de las misiones asignadas.
Finalmente, estos resultados permiten comprobar cómo el uso adecuado de los
elementos que componen la inteligencia emocional, pueden ayudar a mejorar el
proceso de toma de decisiones implementado por los directores y jefes de
dependencias del comando general del Ejército Nacional Bolivariano para la
planificación de las diferentes actividades administrativas y operacionales tendientes
a garantizar la seguridad y defensa del territorio nacional y a participar activamente
en el desarrollo nacional.
Referencias Bibliográficas
Asamblea Nacional Constituyente, (1999), Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela. Caracas. Venezuela.
Asamblea Nacional Constituyente, (1999), Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas
Nacionales, Ediciones Dabosán. Caracas, Venezuela.
Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2008), Decreto con
rango, valor y fuerza de Ley Orgánica de las Fuerza Armada Nacional
Bolivariana. Ministerio del Poder Popular para la Defensa, Caracas.
Venezuela.
Cooper y Sawaf (2004), La Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Grupo Editorial Norma, Caracas Venezuela.
Ejército Venezolano (1998), Comité Permanente de Doctrina, Manual de Plana
Mayor MC-101. Caracas, Venezuela.
Goleman Daniel (2005), Inteligencia emocional en las empresas. Editorial Kairos.
Barcelona, España.
Hellriegel John, (1998) Comportamiento organizacional. McGraw Hill, México.
Manual de Plana Mayor. "Comité Permanente de Doctrina del Ejercito
Venezolano". Caracas, (1998).
Robbins (2004). Comportamiento organizacional. Prentice Hall. Pearson
educación, décima edición, México.
Salovey Peter y Meyer John(1996). "Inteligencia emocional". Editorial Quality
Books, New York., USA.