Prieto, Ronald
Universidad Dr. José Gregorio Hernández, Venezuela
rprieto@ujgh.edu.ve
Villasmil, Milagros
Universidad Dr. José Gregorio Hernández, Venezuela
milagros.villasmil@ujgh.edu.ve
Urdaneta, Lucia
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela
lucia.urdaneta@urbe.edu.ve
La realización del presente artículo tiene como propósito mostrar algunas reflexiones y explicaciones teóricas que permiten mostrar una visión y comprensión de la creciente relevancia que tiene la Gestión Humana en las organizaciones Postmodernas, y como ésta contribuye como base fundamental hacia la excelencia organizacional. Por ello, se considera a la Gestión Humana como el motor que impulsa cualquier estrategia corporativa o acción empresarial, en las organizaciones actuales, o también denominadas posmodernas, en este sentido es considerado el talento de las personas, el conocimiento y la tecnología quien hace posible que las organizaciones alcancen sus metas. La metodología utilizada en el presente artículo estuvo enfocada en una revisión documentalbibliográfica, lo cual permitió concluir que el comportamiento humano, el conocimiento y la tecnología son elementos generadores de cambios significativos en las organizaciones.
Palabras clave: Comportamiento Humano, Gestión del Capital Humana, Conocimiento, Tecnología, Excelencia Organizacional.
The realization of the purpose of this article is to show some thoughts and theoretical explanations to show a vision and understanding of the increasing relevance of the study of Human Talent Management in postmodern organizations and this contributes as a fundamental basis organizational excellence. That is why, which is considered to Human Talent Management as the engine that drives any corporate strategy or corporate action, in organizations today, in this regard is considered the talent of the people, knowledge and technology which makes it possible for organizations achieve their goals. The methodology used in this article was focused on a review documentary literature, which concluded that human behavior, knowledge and technology are generating significant changes in organizations.
Key words: Human Behavior, Human Capital Management, Knowledge, Technology, Organizational Excellence.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el
mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno
de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cabe destacar que la globalización en el presente ha conllevado a que la gerencia
interprete cuál debe ser su rol a fin de garantizar el éxito en el ejercicio de sus funciones,
es por ello que algunos autores han señalado, que se ha iniciado un nuevo paradigma,
donde, por ejemplo, la humanización de la empresa y la valoración de la cultura se tornan
en elementos determinantes en el comportamiento de las empresas, aunado a los
significativos cambios que ha generado la tecnología, especialmente la electrónica, donde
la comunicación por vía de internet representa un rol muy importante para las
organizaciones, además del rol determinante del Estado en el comportamiento
organizacional de las empresas.
Al respecto de este tópico, Hewitt (1998) plantea que dentro del campo de las
Ciencias Sociales, la Administración y Gerencia, se debate hoy entre el pragmatismo de
quienes pretenden encasillarla en su función de conductora eficiente de organizaciones, y
entre quienes minoritariamente, abogan por profundizar el estudio más riguroso y
científico de la organización, en tanto fenómeno complejo del sistema social.
Es por ello que el conjunto de cambios y transformaciones ocurridas en todos los
campos de acción humana en años recientes, han conformado un escenario de actuación
para las organizaciones, que suele caracterizarse aludiendo a los constructos teóricos:
relacionados con la postmodernidad, entendiéndola como la referencia teórica que busca
describir dichas transformaciones en el plano visible teórico-filosófico, determinando el
ritmo cuantitativo y cualitativo de las modificaciones recientes en la organización, por lo
que se hace necesario que la gerencia deba adaptar su instrumental científico y técnico a
esa nueva realidad.
No obstante, las condiciones sociales, económicas y culturales de este nuevo siglo
hacen imprescindible que las empresas sean altamente creativas, innovadoras, se
adapten ágilmente a los cambios, sobrevivan y crezcan, para ello se hace imprescindible
contar con una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada que trabaje en busca
del logro de la misión de la organización.
Sobre esta base, la gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en
elementos como la tecnología y la información; sino que la clave de una gestión acertada
está en la gente que en ella participa. Es por ello que es considerada una herramienta
indispensable para enfrentar este desafío en la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que
ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el quehacer de la empresa.
De allí que los procesos de Gestión Humana tradicionales han estado orientados a
resolver las situaciones apremiantes de las organizaciones, tales como: cubrir una
vacante con carácter de urgencia, atender actividades de capacitación para mostrar en el
balance social que se desarrollan acciones a favor de la gente y la organización, realizar
actividades de bienestar social que engranden a los trabajadores y que den la sensación
de que se posee un clima laboral favorable.
Por lo anteriormente expuesto, se afirma entonces que la Gestión Humana es el motor
de cualquier estrategia corporativa, porque es el talento de las personas lo que hace
posible que las organizaciones alcancen sus metas. Ahora bien, cuando una organización
emprende un curso de acción para ser más competitiva, los retos para su personal son
múltiples, de allí que el presente y futuro de toda organización depende en mucho de los
casos de lo bien que se administre su gente, la habilidad, satisfacción, cooperación y
entusiasmo de los trabajadores para así elevar al logro de sus fines propuestos.
Por lo anteriormente expuesto es necesario y conveniente que los gerentes
responsables de los procesos de gestión humana comprendan de manera clara la
motivación y los objetivos que tienen cada una de sus acciones y tareas, y a partir de ello,
utilicen herramientas gerenciales que les permitan conocer que se va a medir a propósito
de cada acción del personal, y desde luego, comprenda como medirlo para presentar
resultados certeros a la alta gerencia.
La crisis del desarrollo humano y social, generado por una gran inestabilidad política y
económica a América Latina, hace que el individuo se vea expuesto sin muchas defensas
a una sociedad abierta al mundo internacional y a la globalización de mercado. Por tanto,
en el llamado Estado moderno o sociedad de organizaciones, la gestión humana se
constituye en un centro de atención para la modernización de las organizaciones, como
un proceso fundamental de política para garantizar el cambio y adaptar las empresas a
las nuevas demandas del entorno.
En este sentido, Chiavenato (2002), señala que la Gestión Humana es uno de los
factores fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que
permite la alineación de los elementos competitivos de las personas con la estrategia
corporativa. Al evaluar las prácticas de Gestión Humana que mejor pueden contribuir con
el desempeño competitivo de la organización.
Asimismo, Koontz y Weihrich (1998) plantean que la Gestión Humana es un sistema
compuesto por un conjunto de políticas, normas, procedimientos y actividades que tienen
la finalidad de lograr la optimización de los RH como el capital más valioso de la
organización a través de la aplicación de variables de efectividad que contribuyen a su
compromiso con los objetivos institucionales. En consecuencia, la Gestión Humana es el motor de cualquier estrategia corporativa, porque es el talento de las personas lo que
hace posible que las organizaciones alcancen sus metas. Ahora bien, cuando una
organización emprende una estrategia para ser más competitiva, los retos son múltiples.
Sin embargo, plantea Caro (2001) que la gestión humana aparece como un nuevo
sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia postmoderna
para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo
coordinado y de la efectiva aplicación de estrategias de mejoramiento del conocimiento.
La inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de personal que se
ejercen en cada organización.
El sentido y razón de ser de la política en la gestión del desarrollo humano consiste en
orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la organización, de los
valores y la comunicación a un propósito de entregar servicios de calidad a los clientes
para contribuir con el mejoramiento y satisfacción de su vida.
Lo expuesto anteriormente lleva a considerar que la Gestión Humana en las
organizaciones según Chiavenato (2002), apuntan a cambios cada vez más acelerados
en el ambiente y en las personas las cuales se caracterizan por tendencias que incluyen
aspectos, tales como: globalización, tecnología, información, conocimiento, servicios,
énfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad.
Del mismo modo, afirma Chiavenato (2002) que estas tendencias dirige la función de
la Gestión Humana a innovadoras prácticas de excelencia dentro de un nuevo contexto
cultural y estructural donde los gerentes pasan a asumir nuevas responsabilidades
conceptuales y técnicas sujetas a nuevas exigencias en las organizaciones entre las
cuales se destacan:
- Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa.
- Necesidad de atender al usuario interno y externo.
- Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos.
- Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente.
- Búsqueda de la innovación y la creatividad.
- Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas.
Lo anteriormente descrito lleva a considerar que la gestión humana requiere una
visión sistemática permanente y dinámica de la organización, para atender la demanda de
personal en los diferentes frentes de trabajo que afectan la gestión de la empresa y de lo
cual depende en gran medida la respuesta de ésta a sus clientes.
Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestión humana integral,
centrada en el conocimiento científico social, para investigar la manera como el sistema
humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del error. Ante
tales planteamientos, las organizaciones deben reorientarse y administrarse bajo la
premisa de que las personas hacen la diferencia lo cual obliga que la gerencia regrese al
ser humano.
Para ello, las organizaciones de alto desempeño deberán utilizar para su Gerencia de
Recursos Humanos estrategias, tales como:
- Descentralización de los procesos de Recursos Humanos.
- De organización funcional a organización sistémica.
- Promotor de la estrategia del negocio vía la evaluación del desempeño a través del
uso del Balaced Scorecard.
- De un rol operativo hacia acelerador de la estrategia.
- Creación de una cultura de fomento de valores y visión compartida.
- Creación de personal con manejo de multihabilidades.
- Desarrollo de habilidades para una economía digitalizada.
En las organizaciones de hoy, el componente humano da vida al sistema laboral
participando activamente en las decisiones estratégicas que orienten el logro de los
objetivos y metas propuestas. Por tal razón, el hombre es un factor determinante dentro
de la organización constituyendo el eje central de su dinamismo e innovación.
El rol de la gestión humana en las organizaciones debe corresponder a un
compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus objetivos de su unidad
con los corporativos y de esta forma convertirse en socio estratégico de la operación, la
polivalencia debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que desempeñe cada
persona, y es así como un jefe de gestión de personal forma parte del grupo corporativo
de la organización. Lo expuesto lleva a considerar que una adecuada gestión humana
origina beneficios, según Druker (2002), desde el punto de vista de la entidad y de las
personas:
Desde el punto de vista de la entidad: es cuando se logra un clima organizacional
propicio para que las personas, contribuyan y cooperen en el alcance de los objetivos
institucionales. Esto a su vez, permite generar una cultura organizacional de conductas,
creencias y valores centrados en la eficiencia, transparencia y calidad de servicio.
Desde el punto de vista de las personas: a través de una adecuada gestión de RH
las personas sienten una mayor satisfacción y bienestar y se motivan para mejorar su
desempeño y rendimiento. Aceptan el reto de fijar y obtener metas dentro de las
entidades y sienten orgullo por contribuir a la consecución de resultados.
Dentro de este orden de ideas, la gestión humana debe orientar sus objetivos hacia la
eficacia y la eficiencia coadyuvando a alcanzarlos y realizar su misión a través de la
óptima aplicación de sus recursos humanos. En razón de esto, Hermida y Serra (1999)
plantean que los objetivos a considerar para desarrollar mejores prácticas con los grupos
de interés se encuentran:
- Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y motivación para
realizar los objetivos de la organización.
- Desarrollar y saber emplear las competencias del RH para proporcionar eficiencia a
la institución.
- Generar un comportamiento ético y responsable por parte del RH
independientemente de su jerarquía y posición.
- Contribuir al mejoramiento y mantenimiento de las condiciones de trabajo.
Lo expuesto lleva considerar que dichos objetivos generan alternativas de acciones
necesarias para efectivizar una adecuada Gestión Humana que redunde en una buena
Gestión Institucional.
Bajo este esquema, el nuevo Rol de la Gestión Humana es dinámico, proactivo y
estrechamente vinculado al sistema y desarrollo organizacional. Este nuevo rol exige de
ella un conocimiento y dominio de los objetivos y metas que la institución se plantea y de
los obstáculos y limitaciones para lograrlos.
Sin embargo, Chiavenato (2002) señala que la Gestión Humana debe enfocar su
accionar hacia las estrategias que le permitan a las organizaciones lograr sus objetivos, lo
que implica que sus miembros deben aprender a ser estratégicos y operacionales al
mismo tiempo orientando sus actividades y funciones hacia el logro de la cooperación por
parte del RH.
En este aspecto, la gestión humana debe contribuir a la formación de capital humano,
al incremento de la productividad, a mejorar los resultados financieros y a la retención de
clientes si quiere ser reconocida como elemento importante en la visión estratégica de la
alta gerencia (Pfeffer, 1996).
El papel central del área de talento humano, en este aspecto, es apoyar que la
organización desarrolle la capacidad para actuar estratégicamente. Esto implica trabajar
en dos aspectos: crear visión y acción estratégica y alinear la cultura y la estrategia.
Las nuevas reglas de la competitividad incorporan a las organizaciones valores, como:
la velocidad, la simplicidad y la toma de decisiones rápidas, lo cual a su vez demanda la
reducción de las estructuras burocráticas, la eliminación de trabajo innecesario, la
capacidad de modificar el status quo, es decir, la capacidad de cambio.
El valor agregado por gestión humana en infraestructura organizacional se refleja en el
apoyo dado para construir la capacidad de ser eficiente y eficaz. Esto lo logra a través de
dos formas: desarrollando prácticas de alto rendimiento en los procesos de gestión
humana y apoyando procesos organizacionales de mejoramiento y reestructuración:
La función de los RH debería ser un depósito de experiencia en diseño organizativo y
sus miembros tendrían que jugar el papel de asesores internos en el proceso de diseñar y
rediseñar qué caracterizará a las organizaciones y sus subunidades en su continua
automodificación para alcanzar estrategias, capacidades nuevas y niveles de rendimiento
más altos (Mohram y Lawler III, 1998).
Asumir una posición frente a la responsabilidad social impacta diversos aspectos de la
gestión organizacional. En primer lugar, implica definir qué tipo de organización quiere
ser, esto es, repensar la misión empresarial, a partir de lo cual se definirán las políticas de
responsabilidad social (Rodríguez, 2001).
En segundo lugar, establecer qué proceso se seguirá para la construcción social de su
legitimidad, o sea, anticiparse en gestionar las cuestiones que surjan de la sociedad a raíz
de su actuación empresarial, y sin descuidar los factores de eficiencia y eficacia (propios
de la deontología empresarial) cuestionarse cómo se logra esa rentabilidad social y su
posición frente al posible costo social que ello implique (Lozano, 1999).
Por último, plantearse la responsabilidad social requiere definir la posición empresarial
frente a la transparencia y, por lo tanto, frente a la rendición de cuentas a la sociedad
(accountability) (Cortina, 2000).
Si bien este es un campo de la vida organizacional que puede considerarse etéreo,
sobre todo al pasar a la acción, la revisión de la literatura permite asignarle a gestión
humana, al menos, tres aspectos en los cuales debe generar valor: participar activamente
en la construcción del sentido de la responsabilidad social en la organización, velar por el
impacto sobre los stakeholders (los más relacionados con la gestión humana) y velar por
la transparencia en la rendición de cuentas. Lo expuesto lleva a considerar de qué
manera la Gestión Humana agrega valor a las organizaciones:
- Atendiendo a los grandes objetivos de la empresa.
- Se agrega valor cuando las áreas de gestión humana diseñan una organización que
responda a dichos objetivos.
Los procesos de Gestión Humana tradicionalmente han estado orientados a resolver
situaciones apremiantes de las organizaciones, tales como: atender actividades de
capacitación para mostrar en el balance social que se desarrollan acciones a favor de la
compañía, realizar actividades de bienestar social que agraden a los trabajadores y que
den la sensación de que se posee un clima laboral favorable.
Sin embargo, en las organizaciones modernas son considerados los lineamientos,
políticas, estrategias y mecanismos para atraer colaboradores, así como también el
seguimiento del trabajador y el liderazgo profesional y personal. En este sentido,
Chiavenato (2002) plantea seis procesos de la gestión humana:
1. Admisión de Personas: son los procesos utilizados para incluir nuevas personas
en las empresas. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas
que incluye reclutamiento y selección de personal.
2. Aplicación de Personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.
3. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,
remuneración y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e
integración.
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambiéntales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen
administración de las disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de
relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de
información gerenciales.
En consecuencia, todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera
que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los demás dependiendo de si se utilizan bien o mal. Con relación a lo anterior
la implementación de los procesos de gestión humana en las organizaciones modernas le
brindan orientación y guía permanente para el desarrollo de sus metas, definición de
valores y principios que son elementos fundamentales para garantizar una adecuada
gestión del talento humano que conduzcan a la obtención de valor agregado para la
empresa y su entorno.
El talento humano es aquel que produce o es capaz de producir, mediante la
operación diaria o la innovación, los más altos beneficios tanto para la persona como para
la compañía a la cual ofrece sus servicios.
Hoy en día, el área de capacitación o formación de personal debe trabajar con el
recurso humano y demostrar que sus acciones tienen un impacto financiero y económico
para la compañía, por lo que el reto que tiene ante sí el responsable de capacitación es
determinar y cuantificar dicho impacto, así como lograr una adecuada administración de la
información y la forma en que es utilizada y aplicada por el personal al que se le
proporciona.
Para Fitz-enz (2003), el reto no se basa en una mera medición y monitoreo, se deben
desarrollar herramientas, técnicas, modelos, sistemas y filosofías de trabajo que permitan
al responsable de capacitación lograr una real administración del capital humano y
desarrollar el talento que la organización posee, lo que en ocasiones se limita a un cambio
de nombre del área dejando de lado la parte estructural fundamental de esta nueva
filosofía de desarrollo para el personal.
Las organizaciones han sacrificado la experiencia acumulada por contar con personas
que tengan sueldos menores y esto incrementa los costos ocultos, entendiéndose estos
como aquel que se refleja como gastos que se elevan, debido a desperdicios, retrabados
(comúnmente no cuantificados), horas extras (aún aquellas que no son pagadas al personal), clima organizacional pobre, baja cobertura de cumplimiento de los perfiles
laborales.
Con la influencia de todos estos factores, no es suficiente contar con una lista de
necesidades, ya que también es labor de esta área identificar qué conocimientos,
habilidades aptitudinales producirán los mejores beneficios económicos a la compañía,
así como lograr disminuir el nivel de adaptación y aplicación de estas nuevas
“herramientas, técnicas, modelos sistemas o filosofías de trabajo”.
Prosigue afirmando Fitz-enz (2003) que normalmente es poca la oportunidad que se
tiene durante este proceso ya que se carece de un modelo de talento humano y este
proceso es soportado por un “comúnmente lo hemos hecho así”, a lo que se debe agregar
que los tiempos de vida y adaptación a la empresa y puesto, se han disminuido de
manera vertiginosa.
La tendencia actual en las organizaciones de competencia globalizada es una
hiperactividad en este rubro y cada esfuerzo realizado se diluye en las operaciones
diarias, sufriendo pérdidas de talento humano cuando no administran efectivamente dicho
componente, o peor aún, cuando no ha sido ni siquiera identificado.
El talento humano de uso continuo requiere actualización, mientras que desarrollar el
talento humano se orienta a identificar, administrarlo, tarea nada fácil cuando se atiende lo
importante por lo urgente, y este último absorbe un gran porcentaje de los esfuerzos del
área. El proceso de modelar el talento humano es una labor más estratégica, mientras
que administrar el capital humano se convierte en una labor operativa una vez que haya
sido cuantificado. Para Fints-enz (2003), el Capital Humano es la serie de conocimientos,
habilidades actitudinales y aptitudinales que una persona posee, y lo clasifico en dos:
1. Capital humano de uso, aquel con el que la persona genera un beneficio que
produce económicamente.
2. Capital humano potencial, aquel que es utilizado sin que le genere ningún
beneficio económico y sin embargo, es sustento del capital humano de uso.
El desarrollo del talento humano en las organizaciones va asociado a factores como el
manejo de la información y la tecnología, la puesta en marcha de un modelo de mando
integral y la generación de nuevos hábitos empresariales. Estos mecanismos le permiten
a una empresa enfrentar el cambio, la incertidumbre y todas las nuevas tendencias que se
asocian a la era del conocimiento.
Es así como la gestión de habilidades como el liderazgo, el trabajo en equipo y el
impacto en cada una de las estrategias organizacionales harán que se cree ese clima de
interacción entre las personas para obtener resultados superiores y en consecuencia, la
productividad de la empresa.
De acuerdo con lo planteado por Druker (2002), el fervor científico por superar los
problemas y buscar razones a una vida más significativa y feliz, ha sido una necesidad
constante y debe seguir siendo razón fundamental para configurar los desarrollos de una
gestión humana en las organizaciones y en la sociedad, para dimensionar a la vez la
acción de la ciencia y de la tecnología, frente al desarrollo social y la política del servicio
en el mundo.
En su mayoría las organizaciones, tanto públicas como privadas, se han planteado la
necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporación de las nuevas tecnologías, para el avance de los procesos
comunicacionales, siempre adaptadas a las nuevas realidades; estas nuevas tecnologías
le permitirían una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.
Cabe destacar que a partir del surgimiento de la tecnología se abrió un nuevo
horizonte en el desarrollo industrial y en la cultura de las organizaciones. Era necesario
dirigirlas y controlarlas dentro de sus propios sistemas; con el fin de garantizar la calidad
de sus bienes y servicios.
Es por ello que el factor humano viene a jugar un papel importante en el uso eficiente
de las nuevas tecnologías, ya que es capaz de vincular las actividades que le son propias,
con todas las funciones motoras de la organización, permitiendo una visión más integral
del negocio y una mayor contribución a la efectividad de la empresa.
En este sentido, el conocimiento como base para la tecnología es al mismo tiempo un
mecanismo de interacción y de aislamiento. Sólo cuando el ser humano experimenta la
distancia de los demás, su desconexión comienza a ser percibida como la falta de
comunicación con el otro. No basta con incrementar los conocimientos para ejercer una
buena administración. Es necesario sentir que ellos son pilares para especializar a las
organizaciones y, a través de ellas, cumplir con una misión social.
Si bien la empresa es el punto donde convergen diversos recursos (humanos,
financieros, tecno lógicos y físicos), no se puede pasar por alto que las personas son la
única fuente de ventaja competitiva sostenible en un mundo de complejidad sin
precedentes. Las organizaciones están percibiendo que el camino certero al éxito radica
en la inteligencia y el conocimiento de las personas. En consecuencia se puede afirmar
que el futuro pertenece a aquellas que consigan explorar y desarrollar el potencial del
individuo, y de generar un conjunto con un desempeño superior, a la vez que producen
nuevas formas de trabajo más efectivas.
En este sentido, el área de Gestión Humana en las organizaciones deben liderar el
desarrollo de las competencias de sus talento, impulsar procesos de cambio y generar
ventajas competitivas sostenidas, contribuyendo de manera significativa a incrementar su
nivel de productividad y flexibilidad que le permita adecuarse a los requerimientos y demandas del entorno cambiante donde se desenvuelve la actividad de las empresas.
De allí que las áreas de gestión humana poseen enormes dificultades para mostrar a
la Alta Gerencia sus resultados, el impacto de sus acciones y la importancia que tiene en
realidad la gente en el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de las organizaciones y
como consecuencia de ello, cualquier solicitud de presupuesto con destino a mejorar la
gestión humana, es entendida como un gasto y casi siempre se convierte en el primer
rubro a recortar en momentos de crisis.
Ante tales planteamientos, se hace necesario que actualmente no sólo debe prestarse
atención a los factores de producción y mercadeo, sino lograr una integración total de la
Gestión Humana con la misión y visión de toda la organización de manera que ella se
sienta parte integrante del negocio.
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