Hernández, Janeth
Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela
Jhernandezc@urbe.edu
Mosquera, Amy
Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela
amymosquera@hotmail.com
Recibido: 12/07/2011 Revisado: 16/07/2011 Aceptado: 20/07/2011
La presente investigación tuvo como finalidad documentar algunos aspectos relativos a la gerencia de conflictos organizacionales, destacando planteamientos recientes acerca de la variable en el contexto de sus tipos y su relación con un especial grupo de interés dentro de las organizaciones, como son los empleados, destacando los aspectos inherentes a la relación entre conflictos y manejo de los mecanismos de dirección, en este caso, la negociación. El estudio se considera básico y documental, y estuvo soportado en autores reconocidos en materia gerencial, como: Fuentes (2001), Bell y Smith (2001), entre otros. Los resultados permitieron destacar las estrategias de acción más eficaces para gerenciar conflictos organizacionales, de acuerdo a resultados de estudios desarrollados en diferentes contextos empresariales.
Palabras clave: Gerencia, Conflictos, Organizaciones, Negociación, Estrategias.
This research aimed to document some aspects of the management of organizational conflict, emphasizing on the recent approaches in the context of variable types and their relationship with a special interest group within organizations such as employees, highlighting the aspects of the relationship between conflict handling and steering, in this case negotiation. The study is considered basic and documentary, and was supported by authors in the field as managerial Fuentes (2001), Bell and Smith (2001), among others. The results highlight the most effective strategies to manage organizational conflicts, according to results of studies conducted in different business contexts.
Key words: Management, Conflicts, Organizations, Negotiation, Strategies.
En la actualidad, por los procesos de cambios presentes en las organizaciones y la
diversidad de personas interactuando en ellas, se generan en su seno diversidad de conflictos, sin que estos puedan en ocasiones eliminarse, pero la institución puede en
cambio elegir la manera de minimizarlos a su máxima expresión. Por tanto, la gerencia
deberá buscar dada la cantidad de trances, una respuesta constructiva en los procesos de
resolución. No obstante, para ello requerirá de un conjunto integrado de procedimientos
que le ayuden a solucionar las disputas, poniendo en funcionamiento prácticas
preventivas orientadas a gestionar no solo un altercado aislado, sino también diversidad
de conflictos dentro de la organización o en sus relaciones.
Así, es posible que las empresas no aborden los conflictos de una manera sistemática
sino por separado; en ocasiones se tratan como acontecimientos aislados o por
categorías, dependiendo de los casos, sin que se examinen en conjunto para descubrir el
origen o para obtener una información crítica sobre su funcionamiento.
Lo ideal sería buscar la manera de crear enfoques secuenciales y lógicos, para
solucionar los conflictos como una manera efectiva de gerenciar, implementando
procedimientos que surjan como producto de establecimientos de políticas gerenciales
capaces de crear situaciones productivas para la empresa, aumentando la posibilidad de
que esos procedimientos sean utilizados con un sentido de responsabilidad, involucrando
las partes para rendir cuentas de la naturaleza y los resultados de los cambios, para
mejorar el funcionamiento de la organización.
Por tanto, considerando que el conflicto es inevitable en cualquier organización, la
gerencia deberá aprovechar las oportunidades que se presentan con él, para cambiar el
clima organizacional o para mantenerse en evolución continua, en respuesta tanto a
fuerzas internas como internas.
Se ha definido el conflicto, según Fuentes (2001), como un proceso iniciado cuando
una de las parte percibe que otra la ha afectado en forma negativa, en algo que la primera
parte estima. Sin embargo, dentro de las organizaciones modernas algunos problemas
son simplemente molestias menores aceptadas como un componente natural de su
existencia; otros evitan que las relaciones se realicen en todo su potencial y algunos
llegan a ser tan severos, causando irreparables daños a individuos, familias, medios
laborales y comunidades enteras.
Es común afirmar que toda institución existe para que las personas se encuentren y se
orienten hacia un bien compartido, definiendo las acciones a realizar, los momentos para
lograrlas, la situación donde se desarrollan, evaluándolas, determinando los responsables
de ejecutar dichas acciones para materializar lo propuesto, operacionalizando los
objetivos con el propósito de tomar decisiones, orientando los roles de las personas o
grupos con el fin de no duplicar funciones no desdibujando los objetivos, proponiendo
igualmente situaciones de evaluación para detectar objetivamente si existen desviaciones
en lo planificado.
En tal sentido, las instituciones deben reconocer los objetivos personales de sus
miembros, puesto que en esa medida llegan a comprometerse con los objetivos de la organización, existiendo por parte de ellos una mayor apropiación y pertenencia de la
empresa; pero si por el contrario los objetivos organizacionales permanecen ocultos o
difusos, se manifestarán percepciones distorsionadas de ellos, por lo cual surgirían
conflictos en el interior de ellas.
De acuerdo a las nuevas teorías, los conflictos se encuentran determinados por
factores estructurales dentro de la organización siendo parte integral de los procesos de
cambio, por lo que es parte natural de cualquier relación comunicacional, sin embargo, lo
importante es saber cómo manejarlo, puesto que puede tener diversas consecuencias
dentro de la empresa.
Las personas que forman parte de una organización son cada vez más heterogéneas,
en cuanto a género, religión, raza; esto hace que una empresa esté más expuesta a tener
situaciones de conflicto, en consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí
mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas, mediante la
atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
Por eso se dan las situaciones problemáticas dentro del ámbito organizacional, siendo
una situación que ocurre cuando individuos o grupos tienen necesidades particulares
diferentes a los de otros, y empiezan a prevalecer sobre los requerimientos de los demás,
generando un ambiente de competencia, de mal clima, donde cada uno busca su propio
interés sin considerar en qué medida afecta a los demás individuos o miembros de otros
grupos.
Por ello, la gerencia debe estar preparada para gestionar adecuadamente el conflicto,
dando paso a acciones que favorezcan la solución y no afecten a la organización, ya que
muchas veces el no saberlo enfrentar puede llevar a situaciones negativas para la
empresa, por tanto se deberá analizar el alcance de las repercusiones del mismo, para
evitar se manifieste constantemente dando paso a la improductividad, desmotivación y
desarmonía. Por lo tanto, los desacuerdos podrían ser productivos cuando se desarrollan
en base al dialogo y el respeto a las nuevas ideas, debiendo manejarse con eficiencia las
diferencias que pudieran destruir las bases que sostienen un equipo.
Siendo allí donde la gerencia deberá encontrar los puntos en común del equipo,
ubicándolos en la misma ruta sin determinar los rasgos de la personalidad de los
involucrados, enfocándolos a la persecución de los objetivos, generando compromisos,
estimulando la cortesía corporativa con una comunicación adecuada, una posición firme
en la que se pueda medir la tolerancia, generando espacios que alimenten la diversidad,
pero sin llegar al irrespeto y al abuso premiando los comportamientos agresivos.
Para ello es necesario definir de una manera precisa las tareas, la autoridad y
responsabilidad, los cambios de roles, reasignación de recursos, los controles, además de
establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes,
modificando los estilos de coerción por el de persuasión, permitiendo una diversidad de
enfoques que estimulen la eliminación de sus diferencias, apartando la definición del
problema en términos de valores.
Esta situación definitivamente no puede ignorarse, por el daño muchas veces
irreversible que le puede originar a la empresa en pro del alcance de sus objetivos, de su
misión, por tanto, se deben buscar soluciones que conlleven a que la gerencia afronte el
hecho con las herramientas, conocimientos necesarios, que permitan dar paso a logros
donde garanticen un mejor desempeño del actual comportamiento organizacional
afrontado por la empresa.
Fuentes (2001) señala que en toda organización el conflicto es inevitable y tiene
mucha incidencia en su clima organizacional, desde luego, según la manera como se le
gerencia, los resultados pueden ser inadecuados o bien conducir a la organización a su
eficiencia que es lo esperado.
En concordancia a los antes señalado, el hecho de que el conflicto sea frecuente o
parte de la vida, no significa que sea fácil su manejo. Dentro de ese marco, un conflicto
llevado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el
desarrollo de un proyecto, tal como lo indica Bell y Smith (2001), que el bloqueo en la
comunicación, donde se pueden restringir informaciones importantes, distorsión
deliberada de hechos para defender una posición en el grupo, se rompe la coalición de
grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy
sanos propósitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difícil de
resolver; donde por supuesto a nadie le gusta perder.
En estos casos, la aceptación del conflicto como algo consustancial a la organización
exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse al
margen de la cultura social e institucional imperante. Mientras se generaliza, serán
frecuentes las disfunciones debidas básicamente a dos hechos:
a) La evaluación de las situaciones bajo concepciones tradicionales.
b) La imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos.
En este sentido, el análisis de los conflictos debe considerar de manera
complementaria tanto su perspectiva individual como social. Desde la dimensión individual
supone una percepción, desde el punto de vista más social puede considerarse la
situación en la que grupos de personas e instituciones apuntan a metas opuestas, afirman
valores antagónicos o tienen intereses divergentes.
Su tratamiento ha de considerar la naturaleza holística de la organización, y los
elementos que configuran las situaciones en conflicto. Asimismo, obliga a diferenciar
situaciones que participando de alguna característica de los conflictos, responden más
bien a problemas concretos; esto es, distinguir entre el potencial de conflicto y situaciones
conflictivas.
No obstante, parece aconsejable que la actuación a realizar sea preventiva e incida
sobre las causas o sobre las condiciones antecedentes, valorando en todo caso si la
intervención es oportuna y conveniente. Las formas de enfrentarse para solucionar conflictos, denotan las ideas dominantes en la organización y suponen aproximaciones
diferentes sobre la dirección.
Así, por ejemplo, en un modelo pluralista, la dirección se enfoca a equilibrar y
coordinar los intereses de la organización para que las personas puedan trabajar juntas
dentro de los límites impuestos por las ambiciones formales de la organización, cuya
realidad refleja la de los diferentes agentes que intervienen.
Por lo tanto, cuando en la organización se acepta la situación de conflicto, es más
seguro su manejo estimulando la creatividad y la innovación lo que hace a la empresa
más efectiva y adaptativa, en tanto exista un inadecuado control administrativo, la
situación será destructiva, estimulando la lucha interna además de generar competencia
por temas pocos productivos, mostrando necesidades personales de control.
Ante la realidad de la existencia del conflicto en las organizaciones, los gerentes se
han estado preparando para establecer acciones, estímulos motivacionales que permitan
minimizarlo o eliminarlo, para garantizar un clima positivo, que sea productivo para que
pueda enfrentar los retos, generar cambios que favorezcan su operatividad.
Partiendo de estas consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos
aspectos que pudieran ser definidos como básicos para enfrentar un conflicto en las
organizaciones modernas, y que han sido descritos ya por Calviño (2004) como requisitos
necesarios para su solución eficaz; ellos son:
1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepción del conflicto).
2. Voluntad de solucionar el conflicto.
3. Necesidad de búsqueda de una solución efectiva (constructiva). Los llamados
"conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde las partes implicadas quieren
solucionar la situación existente.
4. Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos de que
las personas (incluido uno mismo) pueden cambiar y asumir una conducta colaborativa de
conciliación.
5. Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectos
acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles.
Según el citado autor, estas consideraciones acercan a las organizaciones modernas
y humanas bastante al conflicto, siendo imposible establecer límites entre estos tres
aspectos (conflicto, contexto y hombre). Atendiendo a estas consideraciones, el contexto,
puede ser definido como el conjunto de circunstancias en que se sitúa un hecho, muchas
veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema.
Calviño (2004), refiere: detrás de las realidades adversas muchas veces se esconde la
mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a una causa, la falta de
profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas. Estas realidades
personales pueden florecer en un momento y situación determinada, donde por ejemplo,
no está presente el gerente, o éste no advierte lo que se esconde detrás de determinadas
acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien puede ser
circunstancial, surge la conflictividad, dejando huellas que pueden lacerar las relaciones
interpersonales en un grupo determinado.
Este nuevo enfoque psicológico, según Calviño (2004), ha llevado a los especialistas a
concluir que los seres humanos estudiados psicológicamente, sean en forma individual o
grupal, deben serlo siempre en función y en relación estrecha con el contexto real de
todos los factores concretos que configuran la situación. Finalmente en relación al tercer
elemento: el hombre, que de acuerdo a Bleger (1975, pág. 125), menciona:
"Los conflictos están implicados en todos los ámbitos de la conducta (psicosocial,
sociodinámico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre sí. De esta
manera, el problema puede ser estudiado en cada individuo tomado aisladamente,
como un conflicto interno o personal; puede ser analizado en cuanto conflicto
grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles entre sí, sino que
inversamente integran una sola totalidad única. Un estudio completo debe abarcar
todos estos ámbitos".
Las ideas expuestas permiten señalar que las personas no solamente son portadoras
de conflictos, hay individuos conflictivos, que en dependencia de las disciplinas y/o
autores han sido clasificadas con diferentes terminologías. Así por ejemplo, los
especialistas en comunicación Bell y Smith (2001), caracterizan a estas personas como
focos de problemas. Sin embargo, las organizaciones modernas son identificadas como
generadoras de conflictos, pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy
productivas, muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados.
Sobre la base de lo antes señalado, es fácil percatarse de la complejidad que encierra
el tema del conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto para su
análisis como para su gestión, así como eliminar la ingenua idea centrada en que una
receta teórica o práctica proporciona la solución del problema. En consecuencia, en las
organizaciones modernas no debe menospreciarse ningún esquema teórico del conflicto,
por el contrario, deben ser utilizados todos, buscando acciones coherentes y honestas
seguras, las cuales serán siempre favorecedoras para la toma de decisiones en la
mediación del mismo.
De tal manera, el conflicto organizacional podría conducirse dentro de las empresas
de la manera en la cual el gerente lo direccione, pero resultará importante que la dirección
elimine aquellos conflictos que afecten negativamente los esfuerzos de la institución para
lograr sus objetivos, analizando las causas que lo han generado, sus manifestaciones, las
consecuencias, los efectos con el propósito de buscar las soluciones para evitar una
situación negativa para la empresa, para el grupo y para los individuos que la conforman.
Al determinar el tipo de conflicto, la gerencia deberá buscar su solución para evitar
climas negativos, valiéndose de la negociación, que en ocasiones no todos los gerentes
pueden dominar, por tanto habrá de considerar a cada uno de los integrantes del equipo
de trabajo de acuerdo a su preparación, sus habilidades y la actitud de servicio hacia los
demás, de tal manera que enfrente la negociación, con el fin de darle la sostenibilidad
requerida en el tiempo.
Por ello, los conflictos organizacionales son manejables, resultando en ocasiones
positivos, puesto que las personas que laboran en una organización comparten su
espacio productivo, se determinan por los factores internos propios de su personalidad,
cultura, educación, conocimientos del desempeño, expectativas funcionales y del contrato
psicológico, además de los factores externos que son propios de la organización
resultantes de la interacción laboral con otras personas.
Actualmente se distinguen claramente las funciones a desarrollar por los directivos,
entre las que se destacan cuatro principales: la planificación del trabajo, la organización
de las funciones, el control de la consecución de metas u objetivos de acuerdo a los
planes u objetivos preestablecidos, y la dirección como tal.
Sin embargo, a la par que se han perfilado las funciones y actividades básicas
implícitas en la labor de dirección, se ha tratado de convertir a los jefes o directivos en
líderes partiendo de los presupuestos que es el líder, quien se gana a los otros, logra
movilizarlos para el logro de metas, influye en los demás, los inspira, induce al cambio;
siendo un orientador que no necesita de la fuerza, sino que trabaja a través de la
persuasión.
No es suficiente que el pensamiento estratégico del directivo tenga un elevado nivel
de claridad para desempeñar eficazmente la labor de dirección, sino también las cuatro principales funciones señaladas anteriormente, conllevan a su vez un conjunto de subfunciones
como por ejemplo, la retroalimentación a diferentes niveles, el replanteamiento
y la renovación de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la evaluación y el
adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los cambios tanto internos como externos
pero que repercuten en la organización.
En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que en algunas ocasiones se le
hace caso omiso, se trabajó con personas diferentes, en diferentes niveles jerárquicos e
incluso en el mismo nivel pero en disímiles momentos o circunstancias, o sea, que existe
el reto de alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel vertical
como horizontal) que son seres humanos únicos e irrepetibles, con necesidades, historias
personales, filosofía de la vida, características de personalidad que difieren y que en
ocasiones hasta se contraponen.
Para la dirección es fundamental comprender la naturaleza de las controversias y,
posteriormente interiorizar la idea de que, muchas veces, son las respuestas a las
situaciones las que los causan. La clave no está en negar los problemas, sino en
solucionarlos. Para esto resulta útil conocer los procesos de cambios, los conflictos y
cómo manejarlos.
En este sentido, el directivo tiene una tarea más amplia que implica abrir los canales
de comunicación entre los integrantes del grupo para establecer una red íntegramente
conectada, sus funciones son velar por la libertad de expresión y facilitar el
autoaprendizaje por medio de intervenciones y propuestas para trabajar sobre las causas
de los conflictos y sus consecuencias en el grupo.
Es por ello que el líder actual, formado en la complejidad de las redes sociales,
respeta la autonomía de los grupos de trabajo, particularmente en el sentido de que la
comprensión de los conflictos y problemas organizacionales, está estrechamente
vinculada con la asunción de un rol, de otra forma: la toma de decisiones sobre una
contingencia en una complejidad particular está de la mano de quien ostenta el rol que
está estrechamente comunicado con dicha complejidad o red de complejidades, por lo
que uno de los rasgos de un líder actual radicaría en el respeto y la confianza en la
decisión estrechamente vinculada con el rol.
Así, la visión vigente está vinculada con una reorganización de las capas organizativas
basadas en la construcción de redes de comunicación horizontales, sustentadas
estructuralmente por la capacidad autorreferencial de cada equipo de trabajo, de tal forma
que los conflictos entre las redes de comunicación han de ser solucionados de acuerdo a
la dinámica de los roles establecidos y la salvaguarda de la coherencia entre las redes
comunicativas.
Existen varios criterios que permiten llegar a armonizar los distintos aspectos de las
habilidades gerenciales con una teoría de la complejidad en las organizaciones
productivas: así, la coherencia en la dirección de redes complejas de comunicación está
estrechamente vinculada con la generación de un marco axiológico o de principios de
organización.
Para lograr esa relación entre el marco axiológico y un manejo positivo de conflictos,
irradiada por la comprensión de la complejidad y la autonomía de los roles asignados a
cada nivel complejo de comunicación (transmisión de la información, capacidad para
escuchar y comunicación por escrito), cobra especial relevancia una de las esferas que en
la primera parte se tuvo como de vital importancia para el crecimiento empresarial: el
logro de negociaciones efectivas.
Por lo que el trabajo en equipo supone el manejo de las relaciones como grupo con
una excelente comunicación para llegar todos a un pacto con el cual todos estén de
acuerdo con lo pactado, donde no se sacrifique la utilidad. Un conflicto en el interior de
dicha lógica supone, bajo lo hasta aquí esbozado, una contingencia en la complejidad.
Para cualquier organización, el manejo positivo del conflicto dependerá del
establecimiento de formas coherentes de solución a partir de la comprensión sistemática
del conflicto y de su relación con la complejidad ya explicada. El arbitramento, por
ejemplo, es un claro ejemplo de solución alternativa de los conflictos en coherencia con
una comprensión de la complejidad de las redes sociales de toda organización.
Por ello el reconocimiento de la autonomía funcional de cada sector o de cada
individuo está vinculado con la asignación de tareas, lo que permite que el
establecimiento de responsabilidades en cabeza de un individuo o de un grupo de trabajo
esté vinculado al rol. Así, las condiciones de manejo positivo del conflicto también están
vinculadas con una posible visión del mismo bajo los elementos básicos del acto-unidad.
Así, el equilibrio necesario para un manejo positivo de conflictos, basado en la
evaluación de los roles y el alcance de los comportamientos, está demarcado por el
conocimiento de la complejidad de las redes que forman la organización y por el entorno
interno y externo de la misma.
La interrelación entre las personas, especialmente entre disputantes, es una fuente
permanente de conflictos, los que su inmensa mayoría son solucionados directamente
entre los involucrados por medio del proceso de negociación simple. Pero en ocasiones
los participantes no pueden llegar a resolver sus diferencias en forma directa y si quieren
resolver la disputa deberían recurrir a un tercero.
Aunado a lo antes expuesto, es de vital importancia situar el problema en las
organizaciones modernas considerando tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el
hombre. No resultaría conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto, en el
contexto o en el hombre, ya que todo es importante y susceptible. Bajo la luz de lo
expuesto, las organizaciones modernas deben estar dispuestas a establecer estrategias
que contribuyan a generar relaciones armoniosas, en un ambiente de negociación donde
se logre el bienestar psicológico y laboral.
De esta manera, las instituciones permitirían por un lado constructivo clarificar temas
importantes, solucionar los problemas manteniendo un proceso de cambio a través de una comunicación autentica, promoviendo una cooperación entre personas sobre las
relaciones interpersonales, y aprendiendo las técnicas necesarias para gestionar futuros
conflictos.
Así, un manejo efectivo de los conflictos por parte de los gerentes promueve el
compromiso y la responsabilidad desde los rangos inferiores hacia los más altos, con el
propósito de que las funciones se cumplan, permitiéndoles tener una visión profunda de
cómo los trabajadores perciben la organización y donde se originan las disputas, a su vez;
representa de manera adecuada los intereses de la empresa, manteniendo y apoyando
un ambiente cooperativo además de respetuoso de todos los empleados desarrollando
sus capacidades y destrezas en pro de un clima laboral ideal.