Sánchez, Luis Rodolfo
UNEFA, Venezuela
rodolfosanchez06@gmail.com
En las últimas décadas se vienen produciendo transformaciones en el entorno ambiental, producto de cambios y paradigmas en varios ámbitos: científicos, tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales, educacionales, entre otros, los cuales han implicado modificaciones en el comportamiento humano, y por ende en las organizaciones. En este contexto, las organizaciones con éxito no son aquellas integradas verticalmente sino las que forman parte de una extensa red de alianzas, asociaciones, e integraciones con otras organizaciones especializadas en su área funcional y relacional. En tal sentido, las instituciones de educación universitaria no escapan de estas exigencias y desafíos, donde la complejidad y la coopetitividad (competitividad unida a la cooperación), serán el enfoque estratégico que tendrán que seguir para poder sobrevivir, permanecer y adaptarse a los continuos cambios. El objetivo del presente ensayo es generar una revisión teórica y un análisis Crítico-Reflexivo sobre la complejidad y la coopetitividad como desafíos estratégicos para lograr la transformación universitaria en Venezuela.
Palabras clave: Complejidad, Coopetitividad, Problemas universitarios, Transformación universitaria
In recent decades it has been producing changes in the environment because of overcrowding and scientific paradigm changes, technological, economic, political, social, cultural, educational, and so on, which have meant changes in human behaviour and thus in organizations. In this context, successful organizations will not be those vertically integrated but which are part of an extensive network of alliances, partnerships and integrations with other organizations specializing in relational and functional area. Accordingly university education institutions do not escape these demands and challenges, where the complexity and the cooperativity will be the strategic approach will have to continue to survive, stay and adapt to continuous changes. The aim of this article is to generate a theoretical review and a critical-reflexive analysis on the complexity and the cooperativity as strategic challenges to achieve the College transformation in Venezuela.
Key words: Complexity, Cooperativity, University problems, University transformation.
Las organizaciones a lo largo de su historia, han enfrentado retos y cambios
impuestos por el ambiente donde se desenvuelven. En este sentido, estas responden de
manera planificada o no a los cambios y transformaciones que se originan desde el medio
ambiente, asimismo, se han adaptado a ellos redimensionando o variando algún aspecto
o elemento de la actividad interna de la organización por razones de paradigmas
científicos, tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales y educacionales.
Al respecto, Lanz (2001) expresa que las organizaciones, sin importar su naturaleza,
tipo, ni tamaño, están enclavadas en el mundo circundante en constante interrelación,
pudiendo o no estar consciente de tal hecho. Es por ello que a nuevos entornos
corresponden nuevas ideas y nuevos paradigmas; es decir, al producirse
transformaciones y cambios en la realidad se presentan nuevas formas de pensar,
comprender e interpretar al mundo.
Por lo tanto, se puede inferir que la diferencia en esta nueva conciencia de las
organizaciones radica en la adaptabilidad que tienen con el entorno que las rodea, y la
interpretación de esa relación; por cuanto las tendencias globales y los desafíos
estratégicos precisan de una interrelación vital entre las empresas con la comunidad, con
el sector educativo, con el Estado y con el medioambiente, donde los gerentes juegan un
papel importante en ese desafío, ya que les permitirá de una forma estratégica anticiparse
a los cambios. Lo anteriormente expuesto, permite abordar aspectos sobre la complejidad
y la coopetitividad como desafíos estratégicos para la transformación universitaria.
En ese sentido, en los últimos doce años, el país ha estado inmerso en procesos de
cambios profundos, veloces y complejos producto de un nuevo orden social, económico y
político, los cuales exigen repensarla desde nuevos paradigmas, nuevas claves e
interpretaciones para poder intentar transformarla.
La complejidad de las instituciones de educación universitaria, es decir, la
heterogeneidad de sus funciones, la cantidad requerida de recursos materiales, la
diversidad de actividades que se llevan a cabo en ellas, la densa nebulosa que encierra
una entretejida red de intereses, y las características particulares de los estamentos que
las conforman, las convierte en una organización muy difícil de conducir.
El desafío estratégico para lograr la transformación universitaria estará entonces, en
que las instituciones de educación universitaria adopten y apliquen técnicas gerenciales
para interrelacionar procesos, infraestructuras y capital humano; en facilitar la articulación
entre los diferentes actores tanto internos como externos impulsando políticas que
contribuyan a lograr una gestión eficiente de los recursos, en donde el gerente utilice
todos los medios disponibles para diseñar estrategias de competitividad y cooperación.
Para lograr dicho objetivo, se realizó una revisión bibliográfica de textos y referencias
electrónicas, los cuales enriquecieron el soporte teórico del presente ensayo permitiendo
hacer un análisis crítico reflexivo sobre los tópicos abordados.
Este ensayo está estructurado en cinco apartados: un primer apartado sobre la
complejidad como nuevo paradigma epistémico, un segundo apartado sobre la
complejidad en las instituciones de educación universitaria, un tercero sobre la
coopetitividad como estrategia gerencial, el cuarto apartado sobre la exploración de los
problemas en el sector universitario venezolano y un quinto apartado sobre los desafíos
estratégicos pata la transformación universitaria, además contiene las consideraciones
finales y las referencias bibliográficas.
Para conocer la realidad, según Morín (2001), no se puede renunciar ni al todo ni a las
partes; se debe tomar en cuenta la complejidad de las relaciones que se establecen entre
el todo y las partes. La unión de las diversas partes constituye el todo, que a su vez
retroactúa sobre los diversos elementos que lo constituyen, confiriéndoles propiedades de
las que antes carecían. En ese sentido, se puede entender la complejidad según los
postulados de Morín (2001), como un tejido de eventos, de acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones y azares que constituyen nuestro mundo. Una aspiración
del pensamiento complejo es el conocimiento multidimensional.
El pensamiento complejo plantea que la realidad es un sistema en permanente cambio
y que sus elementos constituyentes interactúan, facilitando un proceso de generación de
nuevas estructuras. Según Morín (2001), se plantea la heterogeneidad, la interacción, el
azar; todo objeto del conocimiento, cualquiera que él sea, no se puede estudiar en sí
mismo, sino en relación con su entorno; precisamente por esto, toda realidad es sistema,
por estar relacionada con su entorno. En este pensamiento complejo se pueden distinguir
entonces tres principios: el dialógico, la recursividad, el hologramático:
Actualmente, la creciente complejidad presente en todos los sistemas mundiales, en
virtud del desarrollo vertiginoso obtenido a través del conocimiento, ha hecho que el
devenir esté cargado de incertidumbres, puesto que lo que hoy es aceptado como
realidad y novedad, mañana podría ser considerado no adecuado.
La complejidad de las instituciones de educación universitarias, es decir, la
heterogeneidad de sus funciones, la cantidad requerida de recursos materiales, la
diversidad de actividades que se llevan a cabo en ellas, la densa nebulosa que encierra
una entretejida red de intereses, y las características particulares de los estamentos que
las conforman, las convierte en una organización muy difícil de conducir.
Aunado al hecho de que el manejo de sus estructuras administrativas se distinguen,
ya que existen instituciones universitarias de carácter público y otras de carácter privado,
en donde la toma de decisiones se ve reflejado principalmente en las primeras por una
serie de rigideces de orden operativo, financiero, laborales y hasta políticos impuestas por
el Estado, y en las segundas por la rentabilidad de los ingresos particulares que reciben.
En tal sentido, los problemas que este escenario plantea a los directivos universitarios
es que deben tener una visión compleja y amplia de todos los aspectos internos y
externos que inciden en el funcionamiento de las instituciones universitarias. Ante este
contexto es evidente la urgencia de un cambio al interior de las instituciones educativas
de nivel superior, en el cual se posibilite la atención de la demanda social, la promoción
de la auto-evaluación, la reflexión a lo interno de la institución y la movilización de las
inteligencias de sus actores.
Es por ello que Carvajal (2005) considera que cada institución universitaria está
ubicada en un contexto geográfico-historico-social y educativo que le particularizan aún
cuando no se trata de crear parcelas, sería valioso una propuesta de posibles soluciones
para el futuro inmediato, que en la orientación de cambios gerenciales se consideren las
dinámicas culturales que singularizan cada región y por supuesto cada misión y visión de
esas casas de estudios superiores.
De acuerdo a lo plateado anteriormente, se evidencia la necesidad de lograr
efectividad gerencial en los ámbitos del sistema de educación universitario, lograr la
búsqueda de modelos gerenciales que estén orientados a un cambio en la conducción de
estas instituciones y que es imprescindible una renovación estratégica de educación
donde los cambios deben estar en función de la realidad socio económico y política del
país.
Sin embargo, y contextualizando la complejidad de la gerencia universitaria
venezolana, el investigador la concibe como heterogénea y hologramatica, y la describe
en la Figura 1 como una visión compleja de la gerencia universitaria venezolana.
Figura 1. Visión compleja de gerencia universitaria venezolana
Esta representación gráfica muestra en el centro a las instituciones de educación
universitaria, cuyas conexiones a su alrededor son los elementos que las hacen
heterogéneas, complejas, diferentes y/o parecidas. En ese sentido, cada una de ellas,
tienen una concepción filosófica que caracteriza su rumbo organizacional, es decir, una
misión, visión, valores, políticas, estrategias, programas y proyectos.
También presentan necesidades que varían desde infraestructuras, servicios
universitarios como transporte estudiantil, bibliotecas, comedores, canchas deportivas, así
como laboratorios especializados, plataformas tecnológicas, entre otras.
Otro de los elementos descritos en la Figura 1, son los estilos gerenciales que actúan
en cada una de ellas y que tienen la labor de conducir su rumbo, que pueden estar
signados por características de liderazgo autocráticas, democráticas, populares,
transformadoras; por sus competencias profesionales y meritorias o sencillamente
obedecen a designaciones impuestas de escenarios políticos.
Los modelos educativos son parte importante de la visión compleja, ya que en las
instituciones de educación universitaria existen modelos de educación basados es
regímenes presenciales, semipresenciales, mixtos, a distancia, y también basados en
estudios que son centralizados o municipalizados.
Es de resaltar otro de los elementos que están presentes en las instituciones de
educación universitarias como la oferta de carreras académicas, tanto a nivel de pregrado
como de posgrado, las cuales marcan las demandas actuales y potenciales de cada una
de ellas, además de la diferenciación en cuanto al tipo y pertinencia de las carreras que
ofrecen.
En cuanto a los recursos financieros y los tipos de presupuestos representan grandes
temas de debate para las instituciones de educación universitaria, ya que son la base que
sustenta el funcionamiento administrativo y operativo de estas casas de estudios. Para
otras instituciones, el presupuesto está compuesto por capital privado, otras
exclusivamente por los recursos asignados por la Oficina de Planificación del Sector
Universitario (OPSU), y otras los reciben de modalidad mixta.
Otro de los elementos que integra la visión compleja de las instituciones de educación
son sus capacidades internas, existen casas de estudios con evidentes y numerosas
infraestructuras académicas, propias o alquiladas, transporte estudiantil, laboratorios
especializados, comedores, bibliotecas, personal académico calificado, centros de
investigación reconocidos, canchas deportivas, inclusive hay instituciones que poseen un
campus universitario que incluyen residencias estudiantiles y otros servicios; sin embargo
también hay otras instituciones que no poseen tantas capacidades internas.
La matrícula estudiantil que tiene cada institución de educación universitaria constituye
otro de los elementos complejos de la visión planteada por el investigador, ya que es uno
de los indicadores de crecimiento de la población estudiantil, y representa también un
indicador para la asignación de recursos por parte de la OPSU.
También se resalta en la Figura 1, las diferentes estructuras organizativas que poseen
las instituciones de educación universitaria, y que a pesar de que en algunas instituciones
como las universidades, tienen diferentes tipos de estructuras, en algunas aparte de las
autoridades rectorales, se manejan otras que dependen si son facultades, núcleos o
extensiones.
La tipología legal de funcionamiento también forma parte de la visión compleja, por
cuanto las instituciones de este nivel educativo en Venezuela, se clasifican según la
Oficina de Planificación del Sector Universitario OPSU, (2009), en dos grandes
categorías, en las cuales se establece un sistema binario de la educación universitaria,
esto es: (a) universidades, y (b) institutos y colegios universitarios.
Cada una de estas con subclasificaciones, las hace diferentes desde el punto de vista
administrativo, organizativo, operativo y legal. En el caso de las universidades, si son
oficiales autónomas o experimentales, o universidades privadas; la de los institutos y
colegios universitarios, si son de tecnología, politécnicos, militares, eclesiásticos,
pedagógicos, de investigación.
Todos estos elementos descritos anteriormente, conforman esa visión epistemológica
compleja que plantea el investigador, en donde la heterogeneidad, la interacción y la
incertidumbre de las instituciones de educación universitaria constituyen las bases del
pensamiento complejo descrito por Morín (2001), y donde además están presentes
procesos sistemáticos y mecanicistas, considerados como positivistas, coexistiendo con
otros procesos humanos, cualitativos, considerados post-positivistas.
Cabe destacar que esta visión epistemológica está fundamentada en los tres
principios básicos del pensamiento complejo: el dialógico, ya que las diferencias y
semejanzas entre ellas coexisten sin superaciones de una sobre otra; el principio
recursivo, donde las causas de unas son efectos de otras y viceversa, y el principio
hologramático, que visiona que al concebir todos los elementos de esta realidad
universitaria, el todo está en las partes y las partes están en el todo, lo que la convierte en
una concepción multidimensional y multifacética.
Para Delgado (2004), en el campo de la gerencia, y desde una visión compleja y
transdisciplinaria, las organizaciones están en la búsqueda continua de estrategias que
les permitan mantenerse en el tiempo y ser competitivas.
En ese sentido, se puede inferir interpretando algunas de las situaciones que vive la
gerencia universitaria a la luz de la gerencia pretendida o entendida, debe reconocer que
las realidades académicas y administrativas trascienden ineludiblemente, por procesos de
cambios que desde luego son inherentes a su condición como organización compleja. Es
por ello que se requiere articular dos ejes estratégicos importantes en la gerencia
universitaria como lo son la cooperación y la competitividad.
En ese sentido, la globalización se ha impuesto como uno de los rasgos
característicos de la economía mundial de fin de siglo, el cual se caracteriza por la
convergencia hacia mercados más abiertos y competitivos. Por tal motivo la necesidad de
alcanzar una gestión más competitiva se instaura como condición sine qua non para
lograr una inserción eficiente en un mercado global.
El término de competitividad, según Sastre (2000), se ha convertido en la actualidad
una exigencia para la supervivencia de las organizaciones. En este sentido, mediante la
evaluación de la competitividad es posible conocer su estado con respecto a las demás,
sus fortalezas y debilidades y así poder tomar decisiones estratégicas que proporcionen
ventajas competitivas. En ese orden de ideas, si una organización cualquiera que sea su
finalidad desea ser competitiva, debe realizar acciones estratégicas que le permitan
mantener, ampliar y mejorar de manera continua su participación y supervivencia en el
mercado o espacio donde se desenvuelven.
Por otra parte, según Sánchez (2006), la habilidad de cooperar ya está siendo
reconocida por los estudiosos de la economía como un factor indispensable para el éxito
organizacional, ya que un modelo económico solidario es soportado por la cooperación, la
cual como categoría económica está ligada al desarrollo de la actividad humana debido a
que esta es inherente al carácter de ser social que identifica al hombre.
Es por ello que hoy en día muchas organizaciones empresariales han buscado nuevas
formas de relaciones bajo ambientes de cooperación como asociaciones, fusiones, redes,
clúster, conglomerados, entre otros, lo que les garantiza su permanencia en los mercados
e incrementar su competitividad. Esa nueva concepción ha generado una innovadora
estrategia gerencial denominada coopetitividad.
La competitividad es definida por Schumpeter (1942), como la capacidad para
asociarse y hacer alianzas estratégicas con otras empresas y de esta manera ser
competitivo. También señala este autor, que la competitividad (competitividad unida a
cooperación), es un factor relativo, identificado y desarrollado por la propia empresa,
dependiendo del contexto en donde se ubique. Lograrlo, es un ejercicio de pensamiento y
transformación real, mediante el diseño de escenarios o mediante planeación estratégica
formal.
Por otra parte, Azua (2001) define la competitividad como un conjunto de cuatro
agentes: clientes, proveedores, competidores y complementarios. Siguiendo a este autor,
las organizaciones han formado redes para la compra de materias primas, la manufactura
de productos o la creación de servicios, el almacenamiento y la distribución de los bienes.
En tal sentido, se infiere que el nombre de este esfuerzo mancomunado es
competitividad, y sus focos de atención se encuentran en movimiento tanto externa como
internamente.
En este paradigma competitivo, según Porter (1999), se integran tres elementos
claves, (Empresa, Comunidad, Gobierno) sumado un actor fundamental, la Academia,
esta última no solamente como generadora de conocimientos que pueda ser en el mejor
de los casos sujeto de extensión y docencia, sino aquella que brinda las facilidades y
pone al servicio de la sociedad su capacidad instalada y acumulada.
De acuerdo a lo anteriormente descrito, se infiere que la competitividad es un
paradigma socio-cultural que se plantea como una forma estratégica de gestión basada
en la cooperación, la integración e interrelación entre organizaciones que comparten fines
comunes, con fin de lograr la competitividad en la gestión.
Por otra parte, Ortiz (2007) destaca que la gerencia es un proceso que consiste en el
logro de las metas organizacionales con y a través de los colaboradores. Asimismo,
plantea este autor que gerenciar es escuchar, pensar y dar respuesta oportuna. Es por
ello que se infiere que una buena praxis gerencial, debe estar basada en una escucha
activa, que permita detectar necesidades e intereses en los clientes internos y externos
para buscar la satisfacción plena en el cliente. Empleado satisfecho, cliente satisfecho. En
este caso sería directivos satisfechos, estudiantes satisfechos.
La competitividad está basada en una concepción de cooperación, de relaciones y
alianza estratégicas que determinan una práctica gerencial en donde todos los actores
ganen, donde existan motivaciones y necesidades para colaborar y ser competitivos.
Es por ello que Oliver (1990) plantea las razones que mueven a las organizaciones a
involucrarse en relaciones de cooperación. Este autor señala unas razones ontológicas
generales de la formación de relaciones entre organizaciones y unas condiciones bajo las
cuales estas aparecen, que las define como determinantes según el fin último de la
relación. También plantea que son motivaciones subyacentes que inducen a la formación
de relaciones. Estas razones las estructura en seis tipos:
Necesidad. En ciertos casos las relaciones e intercambios entre organizaciones
responden a un imperativo legal o a una regulación concreta: algunas empresas pueden
estar obligadas por ley o por regulación a adquirir determinados bienes o servicios a un
proveedor concreto. Según el grado de necesidad podríamos diferenciar entre relaciones
voluntarias, intermedias y obligadas.
Asimetría. En este caso la motivación para establecer relaciones es la posibilidad de
ejercer poder o control sobre otra organización. La escasez de recursos incita a las
organizaciones a intentar ejercer poder, influencia o control sobre aquellas otras que
poseen los recursos requeridos. Tal suerte de motivos −poder y control− son esgrimidos
por la teoría de la economía política o la teoría de la dependencia de recursos.
Reciprocidad. Según este factor, las relaciones surgen con el fin de conseguir unos
beneficios mutuos. La cooperación, la colaboración y la coordinación entre organizaciones
están por encima del dominio o el control como variables determinantes. Por esta línea
avanzan los modelos que tienen su base en la teoría del intercambio relacional o en el
marketing de relaciones.
Eficacia. La finalidad de las relaciones entre organizaciones es mejorar la
competitividad, a través de la calidad, la eficiencia, la efectividad y el servicio.
Estabilidad. Las relaciones son una respuesta de adaptación a la incertidumbre del
entorno. La incertidumbre conduce a las empresas a establecer y gestionar relaciones con
el fin de conseguir estabilidad, certeza y seguridad en sus contactos con otras.
Legitimidad. El establecimiento de relaciones puede venir motivado por un deseo de
las empresas de incrementar su reputación, justificar sus actividades y resultados, y
mostrarse respetuosa de las normas del entorno.
Considerando los últimos 20 años en Venezuela, la educación universitaria
venezolana se viene enfrentando a desafíos y dificultades relativos a la financiación, la
igualdad de condiciones de acceso a los estudios y en el transcurso de los mismos, una
mejor capacitación del personal, la formación basada en las competencias, la mejora y
conservación de la calidad de la enseñanza, la investigación, la eficiencia en los procesos
administrativos y servicios generales, la pertinencia de los planes de estudios, el
establecimiento de acuerdos de cooperación eficaces y la igualdad de acceso a los
beneficios que reporta la cooperación internacional. En tal sentido, para Nijad (2000), la
educación superior ha presentado una serie de características, como:
Ante la situación descrita en el apartado anterior, el autor se plantea la siguiente
pregunta: ¿Qué debería hacer la universidad para enfrentar con éxito los nuevos retos
que plantea la realidad económica, social, política y científico-tecnológica del siglo XXI?
La respuesta es que la universidad debe cambiar, debe transformarse, si quiere ser
competitiva y no quedarse anclada en los viejos y tradicionales modelos de universidad.
Esta transformación debe ser visionada desde un pensamiento complejo, donde el
conocimiento sea multifuncional, en donde el todo este en las partes y las partes
conformen el todo.
Para ello, Ruiz (2010) indica que el cambio paradigmático a que conlleva el proceso
de transformaciones en las que se encuentra el mundo globalizado, tiene importantes
implicaciones que deben ser consideradas por la universidad en su proceso de reforma.
Estas son de cuatro tipos:
LA COMPETITIVIDAD. UNA OPORTUNIDAD PARA REPENSAR LA GERENCIA
UNIVERSITARIA
Actualmente se percibe que existe un período histórico inédito en el país, un país
donde desde hace más de 10 años muchas cosas han cambiado, en medio de una
profunda recomposición de los modos de pensar la política, la relación Estado-ciudadano,
la cultura, lo económico, lo social y las instituciones en general.
En ese sentido, no se puede eludir la responsabilidad de interpretar cabalmente las
dimensiones de una nueva realidad social que emerge, frente a las contradicciones
propias de la radicalización de los cambios sociales en curso. Esto implica ensayar no
solo nuevos referentes y códigos de interpretación de esa realidad, sino originales
modalidades de participación en la reconstrucción del tejido social por mucho tiempo
fragmentado y ausente del diálogo público político.
Este proceso de cambios está sometido a un constante enfrentamiento entre ciertos
sectores sociales (medios de comunicación, organizaciones políticas y empresariales,
iglesia, universidades, gremios y asociaciones civiles), quienes se resisten o apoyan los
objetivos de un proyecto político que adelanta la actual gestión de gobierno. En ese
contexto de transformaciones en proceso, también se interpela a las instituciones de
educación universitaria en sus estructuras, modelos gerenciales y valores.
Es por ello que el presente ensayo tiene un doble propósito, que se va entretejiendo a
lo largo del discurso: 1) Motivar epistemológicamente para proponer el paradigma de la
complejidad, como telón de fondo en el repensar de la gerencia universitaria; 2) Exaltar
los valores humanistas y transdisciplinarios del conocimiento que debe producir la
universidad, para impulsar la pluralidad de ideas y nuevas estrategias gerenciales como la
competitividad para la diversidad y consistencia de los fundamentos teóricos, las
relaciones de cooperación, para garantizar la transparencia y eficacia de los procesos
administrativos y de los servicios que ofrece, todo en respuesta a las demandas del
contexto social.
La complejidad, según Morín (2001), es un tejido de eventos, de acciones,
interacciones, retroacciones, determinaciones y azares que constituyen nuestro mundo.
Una aspiración del pensamiento complejo es el conocimiento multidimensional.
Por ende, la gerencia implica dirigir y solucionar problemas en cada uno de los niveles
de la organización teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de ella
afectan a las demás unidades de dicha organización; por lo que deben implementarse
mecanismos que permitan un funcionamiento integral y sistemático en todas y cada una
de las instancias que conforman la organización, aspecto importante en la presente
investigación.
En el contexto de la gerencia universitaria, la generación de espacios para la reflexión
así como la incorporación de nuevos cursos de acción en la cultura académica es hoy un
imperativo en su quehacer cotidiano, donde la participación, el consenso y el disenso se
traduzcan en nuevas formas de socialización, distintas a las contenidas en los esquemas
tradicionales. Muro (2004) señala entre los retos planteados a la gerencia universitaria,
están los siguientes:
Azua, J. (2001). Alianza competitiva para la nueva economía. Madrid. Mc Graw Hill.
Carvajal, B. (2005). Coopetencia y Coo-inspiración. Reflexiones para el Cambio
Organizacional. Revista Venezolana de Ciencias Sociales. Universidad Nacional
Experimental Rafael María Baralt-UNERMB. Año/vol.9 núm. 001. Cabimas, Venezuela
Delgado, J. (2004). La transformación universitaria. Mérida. Publicaciones de la
Universidad de Los Andes.
Lanz, R. (2001). Organizaciones transcomplejas. Caracas. IPOSUO-CONICIT.
Morín, E. (2001). Introducción al pensamiento complejo. Bogotá. Gedisa.
Muro, X. (2004). La Gerencia universitaria. Caracas: Ediciones OPSU.
Nijad, H. (2000). Hacia la universidad del siglo XXI. Un nuevo método de gestión de la
educación superior. Caracas. Publicaciones de la UCV.
Oliver, C. (1990). Determinants of interorganizational relationships: integration and future
directions. Academy of Management Review, 13, 241-265.
OPSU. (2009). Boletines Estadísticos. Caracas. Consejo Nacional de Universidades.
Ortiz, J. (2007). Comisión para la mejora de la calidad y la competitividad de la
universidad peruana. Asamblea Nacional de Rectores" (Reseña en línea). Revista
Digital de Investigación en Docencia Universitaria. (RIDU, 3 N°2 Diciembre 2007.
Disponible en http://beta.upc.edu.pe/calidadeducativa/ridu/2007/ridu4_ N1JAO.pdf
Consulta: 10/10/2010
Piedra, N. (2007). Coopetitividad. La nueva fuerza que mueve al mundo plano.
Documento en línea. Disponible en:
http://nopiedra.wordpress.com/2007/07/03/coopetitividad-la-nueva-fuerza-que-mueveel-
mundo Consulta: 10/03/08.
Porter, M. (1999). Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Barcelona.
Editorial Deusto.
Ruiz, C. (2010). La gerencia universitaria en tiempos de crisis: una reflexión necesaria
para una gestión institucional exitosa. Ponencia II Simposio Interdisciplinario Gerencia,
Currículo y TIC. Septiembre, Barquisimeto Edo. Lara Venezuela
Schumpeter, J. (1942). Capitalismo, socialismo y democracia. Barcelona. Ediciones Orbis.
Sánchez, D. (2006). Cooperar para competir con éxito. Colección empresa y gestión.
Madrid. Ediciones Pirámide.
Sastre, H. (2000). Un modelo de competitividad empresarial basado en recursos
humanos. Tesis Doctoral Universidad Complutense Madrid.