PLANIFICACIÓN: DIAGNÓSTICO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS INDUSTRIAS DEL ESTADO NUEVA ESPARTA, VENEZUELA
(Management plans: small and medium industries diagnosis in Nueva Esparta state, Venezuela)
Recibido: 14/05/2013 Revisado: 06/06/2013 Aceptado: 16/07/2013
Cedeño Jiménez, Sileyna
Universidad de Oriente, núcleo Nuevo Esparta, Venezuela
sileccj@gmail.com
Giménez Sifontes, Daisis
Universidad de Oriente, núcleo Nuevo Esparta, Venezuela
daisissifontes75@hotmail.com
RESUMEN
En Venezuela las Pequeñas y Medianas Industrias (PYMIS) dinamizan la economía del país, dada su contribución en la diversificación de productos y la generación de empleo en áreas operativas. Este sector en el estado Nueva Esparta, ha crecido paulatinamente en la actividad textil y de joyería, la necesidad de ampliar sus estructuras e incorporar nuevas tecnologías en áreas de producción y mercadeo basadas en planes de gestión es evidente, sin embargo sus expectativas de desarrollo reposan en las políticas de fomento industrial que podrían generarse en el Estado venezolano. Se propuso en esta investigación explorar los planes de gestión de las PYMIS del estado Nueva Esparta y diagnosticar su situación actual con respecto a su filosofía de gestión, la generación de sus proyectos y la dirección de sus finanzas, haciendo uso de técnicas de análisis estadísticos y de contenido, donde se obtuvo como principal característica la orientación hacia el mercado regional, donde la gerencia es asumida por sus propietarios. Sus proyectos se dirigen a la producción y a la comercialización, y en materia financiera las proyecciones de ingresos se fundamentan en las ventas, mientras que las de gastos se dirigen primordialmente al soporte de los costos de producción.
Palabras clave: Planificación, Gestión, Plan de gestión, Pequeñas y Medianas Industrias, Pequeñas y Medianas Empresas.
ABSTRACT
In Venezuela the Small and Medium Industries (SMIs) invigorate the economy, given its contribution to product diversification and employment generation in operational areas. This sector, in Nueva Esparta state, has grown steadily in the textile and jewelry, the need to expand their structures and incorporate new technologies in production and marketing areas based on management plans is evident, however their expectations of development rest in industrial grown policies that could be generated in the Venezuelan state. This research proposed to explore the management plans of SMIs in Nueva Esparta state and moreover diagnose their current situation with respect to their management philosophy, the generation of projects and the management of their finances, using statistical analysis techniques and content, which was obtained as the main characteristics, the regional market orientation, where management is assumed by their owners. Their projects are aimed at the production, the marketing and financial matters revenue projections are based on sales, while spending primarily is focused to support production costs.
Key words: Planning, Management, Management plan, Small and Medium Industries (SMIs), Small and Medium businesses (SEMs).
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones en Venezuela, cualquiera sea su naturaleza y magnitud, tienen un
papel protagónico en el desarrollo socioeconómico del país, sin embargo, las
particularidades del contexto venezolano han obligado a los empresarios a reconocer el
nivel de incertidumbre que limita el diseño e implementación de estrategias en el
desarrollo de sus planes de gestión.
Tal es el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) y las pequeñas y
medianas industrias (PYMIS); estas últimas constituyen una forma de organización social
y económica que realiza una actividad productiva de bienes en una escala reducida, se
caracterizan por tener regularidad y continuidad en sus operaciones y por no exhibir
separación entre la propiedad de los medios de producción y la gerencia o administración
(Comisión Económica Para América Latina (CEPAL), 1998).
Cabe mencionar que las PYMIS están referidas al sector manufacturero, tienen su
fundamento legal en la Ley para la Promoción Desarrollo de la Pequeña y Mediana
Industria (Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, 2002); mientras
que las PYMES se constituyen como pequeñas y medianas empresas comercializadoras,
lo que incluye a la industria manufacturera, al comercio y a los servicios.
Las PYMIS representan para Venezuela un potencial para su desarrollo industrial,
dada la diversidad de ramas industriales que cada día van generando una mayor
diversificación de productos, dinamizando la economía a través de la generación de
empleo y de ingresos. En esta perspectiva, Armas y Malavé (1999) indican que: “las
PYMES industriales cumplen un papel importante como generadores y distribuidores del
ingreso nacional. Su capacidad para emplear mano de obra poco calificada, durante las
fases iníciales de los procesos de industrialización, las convierte en factores de
estabilidad social” (p.41).
Sin embargo, el desarrollo del pleno potencial de las PYMIS requiere tener en cuenta
las limitaciones propias de este tipo de empresas, originadas por su tamaño y
vulnerabilidad a las condiciones macroeconómicas y de índole global, sumado a que los
sistemas de planificación y control que favorecen el progreso de sus actividades
gerenciales están poco desarrollados, tal como lo expresa Piñango (2002): “los pequeños
empresarios no conocen, generalmente, la situación de sus empresas, porque sus
sistemas de planificación y control están poco desarrollados. Con frecuencia afirman que
sus empresas están sanas por el hecho de que no están endeudadas” (p. 23).
Para la CEPAL (2008), las características y las actividades que desarrollan no se
diferencian de las grandes empresas solo por el tamaño. Son firmas que tienen
características distintivas por las cuales, en presencia de imperfecciones de mercado,
enfrentan mayores costos a la hora de realizar sus transacciones, la consiguiente falta
de estructuras profesionales para la gerencia, y la visión de la empresa como un
proyecto personal del dueño, donde existe una orientación muy localista de sus
operaciones.
Según Guerra (2005), en Venezuela la mayoría de las PYMES, incluyendo las del
sector industrial se concentran en la región capital y la región central, pese a la dificultad
de medir con exactitud el número de empresas, dada la proliferación de PYMES que
forman parte de la economía informal. Por su parte, la región insular, en la cual se
encuentra el estado Nueva Esparta, cuenta con setenta y siete (77) organizaciones,
registradas en la Cámara de las Pequeñas y Medianas Industrias del estado Nueva
Esparta (CAPMINE), las cuales cumplen con las características antes mencionadas y se
dedican a diversas actividades como latextilería, tipografía, publicidad, fotografía, joyería,
orfebrería, madera y alimentos.
Aun cuando este sector en el estado Nueva Esparta se ha visto secundado a la
actividad comercial y turística, su crecimiento ha sido paulatino, fortificándose en la
actividad textil y de joyería. Las cifras presentadas por la CAPMINE (2011), indican que
en el año 2010 se encontraban afiliadas cuarenta y ocho (48) empresas, para el año 2011
se incrementaron a setenta y siete (77), esta nueva cifra asociada, en su mayoría, con el
ramo textil, joyería y orfebrería.
En efecto, el presidente de la Cámara de Pequeña y Mediana Industria (CAPMINE)
(Villegas, 2011), indicó que la necesidad creciente de la población neoespartana y el
aumento de la misma, ha obligado a expandir las estructuras organizacionales,
incrementado sus operaciones y su cartera de clientes, dando lugar a la necesidad de
incorporación de personal y nuevas tecnologías. Para fortificar su crecimiento, revelaron
que sus expectativas se sitúan en las políticas de fomento industrial que podrían
generarse en el estado venezolano y en la esperanza de ser consideradas como eje
estratégico en el plan de desarrollo nacional.
De tal realidad, y en consideración a sus testimonios sobre la planificación de su
gestión, se puede inferir que sus orientaciones gerenciales carecen de un paradigma que
les permita la gestión exitosa a partir de los incentivos existentes, aunado a la inexistencia
de una planificación formal, producto de un sistema natural, que no se ajusta a las
necesidades de fortalecimiento expresadas por los empresarios.
En esa concepción, al empresario le corresponde una mirada al entorno de modo
que la organización pueda generar desarrollo a través del manejo eficiente de sus
recursos y eficacia demostrada en el logro de sus objetivos. Por lo antes expuesto, el
considerar un plan de gestión empresarial, entendido como un proceso estructurado de
actividades que enmarcan la dirección de la empresa y las tácticas operacionales para
el logro de sus metas (Hindle, 2008), resulta conveniente la conformación de proyectos
orientados a la fabricación de nuevos productos, ampliación de las capacidades existentes y/o al establecimiento de innovadoras técnicas de comercialización, que a su
vez han de generar unos recursos económicos y valor agregado en sus procesos
internos.
Desde esta perspectiva, en el desarrollo de la investigación se conoció que ante las
variables de cambios económicos y legales en Venezuela, las PYMIS del estado Nueva
Esparta se encuentran vulnerables y afrontan limitaciones gerenciales que podrían
amenazar su competitividad, dado que estas se avocan al trabajo operativo, evidenciado
en sus estructuras organizacionales restringidas en cuanto a funciones gerenciales
estratégicas. Además de ello, algunas presentan dificultades para iniciar sus
operaciones o ampliarlas, por el limitado acceso al financiamiento y la lentitud de los
procesos administrativos u operacionales para consolidarse como empresas de capital
privado.
Otro obstáculo que presentan las PYMIS, es la falta de integración de sus aspectos
institucionales en el compromiso de todos, a través de una filosofía de gestión
congruente, entre misión, visión, objetivos y políticas, que destaque el alcance de las
operaciones de la industria y los atractivos mercados a futuro, esta carencia origina la
ausencia del fundamento para las prioridades, estrategias y planes con enfoque
estratégico.
Ahora bien, esta situación influye directamente en la cultura organizacional y la
disposición de sus gerentes hacia el cambio y la innovación, por lo cual, la óptica de cómo
abordar el mercado y la calidad de los productos no puede planificarse y concebirse
actualmente sin contar en paralelo con las opciones tecnológicas para el desarrollo del
capital humano, y para la obtención, procesamiento y presentación de datos que permitan
formular estrategias para obtener ventajas competitivas.
Por tanto, se propuso en esta investigación como objetivo general: Diagnosticar la
planificación de la gestión en las PYMIS del estado Nueva Esparta, en función a
caracterizar sus principales elementos, considerando explorar sus principales productos y
la orientación de sus mercados, describir los lineamientos establecidos en su filosofía de
gestión, la orientación de sus proyectos y la dirección de sus finanzas.
Esto, con el fin de precisar su situación actual en materia de planificación y gestión,
con la intención de obtener resultados que dieran inicio a la concientización de
propietarios e instituciones de fomento sobre la necesidad de profundizar en una gestión
estratégica como área de oportunidad para logar ventajas competitivas que permitan
posicionar el desarrollo económico productivo de este sector en el estado Nueva
Esparta.
Para ello, la investigación se esquematizó atendiendo en primera instancia a un marco
teórico y métodos, indispensables para sustentar teóricamente el estudio y dar a conocer
las técnicas e instrumentos utilizados para recolección y procesamiento de la información;
posteriormente se realiza la presentación de los resultados y su discusión, donde se
versan los elementos descriptivos obtenidos en los análisis estadísticos y de contenidos; y
por último se emiten las conclusiones, que reflejan la interpretación de los elementos característicos de los planes de gestión de las PYMIS, una vez analizados los datos
obtenidos.
MARCO TEÓRICO Y MÉTODOS
La investigación está versada teóricamente desde la perspectiva de los fundamentos y
constructos de la planificación administrativa, estratégica y las características de las
PYMIS, donde se evidencia que desde que ha existido la noción de administración ha
surgido con ella la planificación, pues una vez que comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planificación. Para Reyes (1990)
"la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización" (p.
76).
Por su parte, Koontz y O’ Donnell (2002) consideran que los aportes de Henry Fayol al
respecto de las funciones administrativas, concretamente al decir que la previsión es la
base de la planeación, establece que la planificación como una función administrativa
consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los
procedimientos y los programas de una empresa.
Al concebirse la planificación administrativa, desde un enfoque de gestión de
procesos, programas y acciones, se antecede al cómo debe ser la estructuración de los
mismos para el logro de las metas planteadas. En términos generales los conceptos de
administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y
discusiones por diferenciarlos.
En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. Lo esencial
de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar. El gerente busca que los grupos y
personas logren objetivos específicos en pro del desarrollo de la misión de la
organización.
El plan de gestión es específico, surgido de un proceso donde los pronósticos y la
investigación permiten la selección final de los métodos, tareas y marco general de
actuación, conformando proyectos enmarcados en los productos y servicios, dirigidos a
la producción, ampliación o técnicas de comercialización, que a su vez movilizan lo
recursos humanos financieros y técnicos disponibles en la organización (Rodríguez,
2002).
La alineación de recursos económicos con el plan de gestión se constituye como el
elemento financiero del plan, también denominado presupuesto o plan financiero, que
tiene como objetivo analizar la rentabilidad y la viabilidad económica de los proyectos
empresariales. Este análisis es la cuantificación de las estrategias que se hayan definido,
lo que permitirá analizar el impacto económico de la toma de decisiones.
Landaeta (2007) indica que en la mayoría de las organizaciones venezolanas se puede catalogar de casi inexistentes las planificaciones formuladas que proyecten esa
suma de estructuras organizacionales con una visión de futuro, porque que en la
mayoría de ellas hay ausencia de políticas, lineamientos y de una cultura planificadora;
de allí entonces que en muchas de ellas priven elementos caracterizados por la
improvisación, o de actuaciones no sujetas a ningún tipo de previsión técnica en lo
humano, material y financiero, actuando solo bajo los designios de una gerencia
sintomática.
Por lo tanto, para llegar al modelo de planificación y de organización requerido,
primero se tendría que definir cuál es el tipo de organización deseada, que responda con
efectividad a la visión y misión de la organización, los planteamientos, lineamientos
estratégicos, objetivos y metas formuladas, para ello se tiene que partir del elemento
principal, representado por el factor humano, que traducido al entorno donde se encuentra
hoy, y en términos gerenciales le damos recibe el nombre genérico de recurso humano
(directivos, profesionales, empleados, obreros y la gente), y determinar cuáles son las
fuerzas, factores y problemas que lo afectan.
El surgimiento de los primeros enfoques estratégicos en el medio organizacional
puede ser ubicado históricamente entre los años cincuenta y noventa del siglo XX,
período denominado por Koontz y O’Donnell (2002), como la era industrial neoclásica,
donde se inicia el fenómeno de la globalización, caracterizada por un ambiente de
grandes cambios en los ámbitos social, económico, cultural y tecnológico, lo cual
acompañó el proceso de producción a gran escala e innovaciones en el proceso
productivo y de servicios.
Adicionalmente, el desarrollo de la tecnología de la información permitió que las
empresas traspasaran fronteras y los mercados se volvieran nacionales e internacionales,
complejizando el ambiente de negocio y generando cambios rápidos e impredecibles que
se convirtieron en un reto para las organizaciones, acostumbradas hasta ese momento a
funcionar en un ambiente de estabilidad y certeza.
Según el enfoque de Landaeta (2007), en la mayoría de las organizaciones y sus
estructuras el proceso de planificación, sin entrar en los detalles de un análisis exhaustivo,
viene perfilado en la mayoría de los casos por la respuesta del sistema ante los
acontecimientos que provienen del medio ambiente, es decir, que la capacidad
organizativa y gerencial se dirige en forma reactiva ante las circunstancias y eventos
coyunturales presentados.
Ahora bien, este autor indica que se pueden catalogar de casi inexistentes las
planificaciones formuladas que proyecten esa suma de estructuras organizacionales con
una visión de futuro, porque sucede que en la mayoría de ellas hay ausencia de políticas
y lineamientos y de una cultura planificadora; de allí entonces que en estas priven
elementos caracterizados por la improvisación, o de actuaciones no sujetas a ningún tipo
de previsión técnica en lo humano, material y financiero, actuando solo bajo los designios
de una gerencia sintomática.
La planificación estratégica es un proceso que permite asegurar la competitividad presente y futura de quien la impulsa, se trate de una organización o de un territorio.
Mediante el análisis de la propia situación interna y anticipando la evolución del entorno,
concreta las ideas en planes y programas de actuación, definidos en el tiempo y en el
espacio, formulados en términos objetivos, medibles y verificables, y cuantificados en
términos de costos, inversión y resultados. Como resultante del proceso de reflexión
estratégica, el plan estratégico, aporta a la entidad o territorio que lo asume, una serie de
objetivos y ventajas de sumo interés:
- Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran
repercusión. Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas
oportunidades de negocio.
- Expone las voluntades estratégicas de los directivos y las concretiza en términos
operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos
del entorno y las fortalezas o debilidades propias. Así se clarifica el proceso de asignación
de recursos; facilita la integración del equipo humano; y se orienta la gestión hacia la
búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de
coordinación.
- Facilita el control y clarifica el sistema de información. El plan estratégico contribuye
a implantar un control de la gestión basado en realidades posibles, a través del control
presupuestario de la misma.
- Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en las
decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común.
El plan estratégico se traduce en una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.
Esta debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las
incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en
consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso
de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. En
tal sentido, el proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de
los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que
concite en el conjunto de los actores, dependerá en gran medida del nivel de participación
con que se implemente.
Al respecto de las PYMIS, Barquero (2003) en su estudio “El Estado y la
competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa”, plantea que tradicionalmente se
creía que las pequeñas y medianas empresas solo contribuían al desarrollo económico de
un país en la generación de empleo, y que por el contrario actualmente países
desarrollados reconocen que estas juegan un rol muy importante en el desarrollo económico de un país a través de:
- Contribución en la generación de empleo: las pymes han sido reconocidas como las
grandes generadoras de empleo, especialmente en la mano de obra no capacitada.
- Contribución al producto interno bruto: son grandes contribuyentes del producto
interno bruto, especialmente de los países desarrollados, ya que se han convertido en
empresas altamente competitivas y han logrado internacionalizar sus productos y/o
servicios.
- Contribución al crecimiento de la productividad: se considera que contribuyen a la
productividad debido a que han logrado utilizar más eficientemente sus recursos, y por
adaptar mejor sus productos y servicios a las necesidades de los consumidores.
- Dinamismo económico y flexibilidad: han logrado flexibilizar su capacidad de
adaptarse a los nuevos requerimientos de sus clientes, en su fuerza laboral así como, en
la adopción de nuevas tecnologías.
- Contribución al comercio internacional: han logrado colocar sus productos y/o
servicios en el comercio internacional. La Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), citada por Barquero (2003), afirma que esta contribución
va en ascenso, ya que las cifras muestran una tendencia ascendente.
- Fuente de iniciativa empresarial: estas empresas han servido como vehículo para el
desarrollo de empresarios emprendedores, en su mayoría jóvenes.
En el caso de Venezuela, en la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Industria, en su artículo 2 (Asamblea Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela, 2002), se entiende por:
“Pequeña y Mediana Industria (PyMI): toda unidad de explotación económica
realizada por las personas jurídicas, que efectúen actividades de transformación
de materias primas en insumos, en bienes industriales elaborados o
semielaborados, que responda a uno de los parámetros relacionados con los
siguientes criterios: Pequeña: Promedio anual del número de trabajadores no
menor de once (11) ni mayor a cincuenta (50) o el valor de las ventas anuales
entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y cien mil (100.000) Unidades
Tributarias del último ejercicio fiscal. Mediana: Promedio anual del número de
trabajadores no menor a cincuenta y uno (51) ni mayor a cien (100) o el valor de
las ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y
doscientos cincuenta mil (250.000) Unidades Tributarias del último ejercicio
fiscal”.
Las PYMIS cuentan con instituciones de carácter público, privado, financiero, de
cooperación internacional, ONGs, además de las educativas. Estas instituciones se
encuentran concentradas en tres grandes grupos: instituciones públicas, instituciones de
asistencia técnica e instituciones de asistencia financiera.
Respecto al marco normativo, la Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Industria, la cual tiene entre sus fines establecer un marco de incentivos para la
pequeña y mediana industria que la coloque en condiciones más productivas y
competitivas, así como el apoyo en materia de financiamiento, asistencia técnica,
adiestramiento, capacitación, administración, gerencia, desarrollo tecnológico e
información, por medio de mecanismos idóneos, dinámicos y que se adapten a sus
necesidades cambiantes.
Para expresar de forma concreta y directa el logro de los objetivos de investigación, en
función a su desarrollo teórico y empírico, se determinaron los elementos cognitivos para
el desarrollo del diagnóstico mediante el proceso de operacionalización de las variables.
Ello, a través de la derivación de la variable en las dimensiones e indicadores que
permitieron la medición empírica, cualitativa y cuantitativa (Cuadro 1)
En concordancia con lo planteado, para diagnosticar los planes de gestión de las
PYMIS en el estado Nueva Esparta, la investigación se formuló de tipo exploratoria y
descriptiva, con un diseño de campo no experimental (Sampieri, Collado y Lucio, 2003), la
población, estuvo conformada por 77 empresas de distintas actividades comerciales, con
una muestra de cuarenta y tres (43), las cuales representan el 55,84% de la población
total.
Además, se utilizó el criterio de selección de la muestra con afijación proporcional, a
los fines de garantizar que todos las unidades empresariales se encuentren
debidamente representadas en la muestra. Para la determinación de los estratos se
agruparon las unidades por la división territorial municipal del estado Nueva Esparta
(Tabla 1).
Las técnicas de recolección utilizadas fueron la observación directa, realizada durante
las visitas a las PYMIS, la entrevista semiestructurada que se aplicó a los gerentes,
propietarios o responsables de la actividad gerencial de las PYMIS, y la encuesta, cuyo
instrumento fue el cuestionario.
La validez del instrumento estuvo determinada por un análisis adicional para evaluar
algunas cualidades psicométricas. Así, en términos de fiabilidad de la escala se calculó el
Alpha de Cronbach, y se obtuvo un valor de 0,974, que excedió el valor crítico de 0,70
(Levy y Varela, 2005). Para el procesamiento y análisis de los resultados se aplicaron
métodos cuantitativos como la exploración univariable y multivariante, además del análisis
hermenéutico.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para el análisis de los resultados, se requirió en principio caracterizar a las PYMIS del
estado Nueva Esparta, desde la genealogía de sus productos, donde se pudo conocer
que un 30% de las unidades encuestadas se dedican al ramo de la joyería y orfebrería,
por otro lado, y en proporciones iguales, un 23% refleja actividades en el área textil y de
alimentos.
Por su parte, el 7% de estas fabrican muebles y tapicería, mientras que los rubros
dedicados a madera y publicidad, se ubican en 5%, siendo la de menor actividad el ramo
de la tipografía con un 2%; por último un 5% de las PYMIS encuestadas pertenece a otros
rubros, entre los cuales se encuentra, la floristería, fotografía, pintura y alfarería.
La diversificación de sus bienes se muestra limitada en función a la cambiante
necesidad del consumidor; quien actualmente cuenta con una pluralidad de medios para
conocer nuevos productos y tomar sus decisiones de compra; esta afirmación se sustenta
ya que los rubros de actividad con más dinamismo de las PYMIS se orientan a joyería, vestido y alimentación, lo cual no es representativo para un sector que requiere
crecimiento sustentado en la tecnificación y la diversidad.
El ámbito de comercialización de las PYMIS, se determinó desde la óptica de la
distribución geográfica, cuyos resultados arrojaron que un 44% están orientadas al
mercado regional, mientras que un 28% se concentran en nichos de mercado pequeños y
locales. Por otra parte, un reducido número de PYMIS, el 7% ha tenido éxito en el
desarrollo de mercados de exportación y afianza su competitividad en bases nacionales
sólidas.
Las PYMIS encuestadas que exportan sus productos, concretamente en el ramo de
joyería y orfebrería, dirigen estos a países como Colombia, Panamá, República
Dominicana, España y Estados Unidos; una de ellas, que cuenta con mayor actividad
comercial y es reconocida nacionalmente, incursiona en el mercado europeo y
estadounidense.
En función a la responsabilidad sobre la gestión de las PYMIS del estado Nueva
Esparta, los resultados demostraron que el 63% de estas son gerenciadas por sus
propietarios, mientras que un 23% indicó que la responsabilidad de gestión es compartida
entre propietarios y gerentes; por su parte, solo un 12% delega totalmente la
responsabilidad de la gestión de la empresa en la figura de un gerente.
Ahora bien, un 2% atribuye la gestión a otro tipo de personal, donde se conoció que se
trataba de familiares cercanos, encargados transitorios o personal sin ningún estudio en el
área administrativa, pero con experiencia en el ramo. Cabe decir que ninguna de las
unidades encuestadas señaló contar en su plantilla con personal técnico como asistente
administrativo.
De acuerdo a la información obtenida en las entrevistas, se evidenció que existen
diferentes tipos de sociedades, en su mayoría predomina la estructura familiar, con capital
de uno a dos socios, quienes trabajan día a día en el negocio, tomando poder total sobre
funciones operativas y administrativas.
En la indagación sobre la existencia de una filosofía de gestión a través de la
definición de una misión y visión en las PYMIS, un 63% de estas establecen misión y
visión en sus organizaciones, mientras que un 37% indicó no poseerlas. Se consideró
pertinente conocer qué elementos fueron considerados al momento de establecer la
misión de sus organizaciones.
La orientación hacia el producto con un 49% fue el elemento con mayor porcentaje
de selección, mientras que la orientación hacia el cliente reflejó un 28%, el elemento
rentabilidad y el mercado signados por un 26%; por su parte, la necesidad de
crecimiento fue seleccionada solo por un 7%. Cabe mencionar que la orientación al uso
de la tecnología no se presentó como elemento de la misión en las PYMIS encuestadas.
Como es bien sabido, los objetivos forman parte primordial de los planes de gestión de
cualquier empresa; en el caso de las PYMIS el 86% indicó que sí establecen objetivos, mientras que solo un 14% de estas no determina ningún tipo de objetivos a seguir. El
establecimiento de objetivos, abarca aspectos relacionados con expansión de la empresa,
con un valor porcentual del 49%, seguido de objetivos enmarcados en el incremento del
número de clientes con un 47%, conjuntamente con el incremento de las ventas en un
33%.
Además, el desarrollo de nuevos productos con un 26%, siendo estos aspectos los de
mayor consideración en las PYMIS; la reducción de costos fue señalada por el 16% de las
empresas. Cabe destacar que la definición de estos horizontes confirma la posición de
sus gerentes en cuanto a la necesidad de mantenerse en el mercado, fortaleciéndose en
la oferta y demanda de sus productos.
Para profundizar aún más en los planes de gestión de las PYMIS, se consideró
pertinente formular la interrogante sobre el establecimiento de políticas internas; al
respecto, el 60% de las PYMIS señaló establecer políticas para la conducción de los
objetivos de su organización, mientras que un 40% indicó no poseer políticas.
Para precisar sobre los aspectos que originan el establecimiento de las políticas, el
60% de las PYMIS, que contestó afirmativamente, señaló que las políticas se originan por
experiencias gerenciales, cuyo porcentaje de selección fue el 37%, seguido en un 14%
por las formas de actuación rutinarias, mientras que solo un 9%, representado por cuatro
(4) PYMIS señalan que provienen de planes estratégicos.
En resultados anteriores se mostró que un 87% de las PYMIS establece objetivos,
cabría preguntarse, siendo la planificación la función administrativa que determina por
anticipado, cuáles son los objetivos que deben cumplirse y conjuntamente señala las
orientaciones para alcanzarlos ¿Los objetivos de las PYMIS se encuentran aislados de
sus políticas?
En este aspecto, es el gerente quien está obligado a participar activamente en la
alineación de los conceptos administrativos, para articular el plan de gestión
estructuradamente, es decir, que exista coherencia entre visión, misión, objetivos y
políticas, dando cabida a la aceptación y el compromiso por parte del personal operativo.
Un plan estructurado debe consolidar proyectos que definan el curso programado de
las acciones, es así como en el instrumento de investigación se formuló la interrogante
sobre la existencia de proyectos; se obtuvo que un 77% genera proyectos en sus
empresas, mientras que un 23% indicó no generar ningún proyecto.
En este mismo orden de ideas, las PYMIS que respondieron afirmativamente,
indicaron que sus proyectos se orientan prioritariamente a la producción y a la
comercialización, originándose una brecha entre la gestión tradicional y los nuevos
paradigmas económicos propios de la sociedad del conocimiento, donde el avance
significativo de las empresas viene signado por el incremento de las capacidades
mediante el uso de tecnologías que vincule los centros de producción con el
conocimiento.
La alineación de recursos económicos con el plan de gestión se constituye como el
elemento financiero del plan, al estudiar esta variable se obtuvo que el 63% de las PYMIS
afirma estimar sus ingresos económicos, y que el rubro principal de estos ingresos lo
constituyen las ventas con un 96%, seguido de las inversiones y arrendamientos con un
15% en proporciones iguales.
Cabe destacar que las PYMIS obedecen al esquema lógico de un plan financiero,
haciendo estimación de las ventas; sin embargo, surge la inquietud sobre los lineamientos
que orientan la gestión de ventas y las políticas para la fijación de precios, por cuanto al
estudiar los aspectos considerados para la fijación de objetivos, solo un 33% afirmó que
considera como objetivo el incremento de las ventas, lo que permite inferir que no existen
objetivos consolidados, metas y estrategias de ventas que fortalezcan las proyecciones de
ingresos de las PYMIS.
Particularmente, las proyecciones de gastos en las PYMIS la realizan un 88% de las
empresas encuestadas, cuyos elementos con mayor relevancia son los costos de
producción, con un 82% y los gastos relativos a personal con un 55%, seguidos de los
compromisos financieros con un 47%, y un 39% dirigido a la comercialización de los
productos; ninguna PYMI señaló proyectar gastos en tecnología.
Ahora bien, la determinación de los costos de producción surge en primera instancia
como política de las PYMIS para el manejo económico de sus principales factores de
producción, lo cual resulta claro dada la situación económica del país, donde las
presiones económicas y fiscales se convierten en un factor que recae sobre los costos de
producción; si a esto se le añade la inflación, el control de divisas, el control de precios,
entre otros, la situación económica de las PYMIS afecta notoriamente su capacidad
competitiva.
Los resultados obtenidos a través del análisis univariable aplicado a los planes de
gestión de las PYMIS, señalan que estas presentan un compendio de elementos
administrativos transversales entre la planificación empírica y la planificación estratégica y
de gestión formal, siendo necesario que ante los requerimientos actuales sobre el nivel de
las capacidades requeridas en las organizaciones para la propensión de la competitividad
en el marco de los esquemas globales de cambios, resulte indispensable prepararse con
mayor ahínco, pronosticando la evolución del entorno y diseñando planes definidos en
tiempo y espacio.
Mediante la ejecución del análisis multivariante, a través de la matriz de componentes,
las variables e indicadores determinados para realizar el diagnóstico de la planificación,
se manifestaron en el análisis factorial según la correlación entre las variables arrojadas.
En la determinación del coeficiente de correlación, los resultados obtenidos
presentaron un determinante igual a cero (R=0,000), lo que señala la existencia de
correlaciones muy elevadas entre estas variables; esto permitió su agrupación a través de
combinaciones lineales de variables correlacionadas, cada combinación lineal resaltada
en color rojo, representa el valor más cercano a 1, permitiendo este valor identificar las
variables que se ubican en cada componente.
Por tanto, se obtuvieron cuatro componentes, cuyas variables predictoras estuvieron
dadas por el valor de las correlaciones más elevadas, siguiendo el procedimiento
ortogonal varimax, mediante el cual se selecciona como representante de cada factor la
variable que presente el mayor coeficiente factorial (predictora), como se muestra en la
Tabla 2 (Cea, 2004).
Las variables con mayor coeficiente factorial, en su mayoría, se encuentran en el
factor 1, donde la variable predictora viene dada por la consideración del desarrollo de
nuevos productos como objetivo de la empresa (0,812), cuyo valor se encuentra
relacionado en este mismo factor con la existencia de objetivos (0,804) y la incorporación
de tecnología (0,794); estos resultados expresan la necesidad de las PYMIS del estado
Nueva Esparta de innovación en el desarrollo de sus productos apoyados con tecnología
como norte para la formulación de sus planes.
Por su parte, el factor 2 viene determinado por las proyecciones de ingresos
fundamentadas en ventas (0,775); el factor 3 por la existencia de proyectos definidos
(0,801), y el factor 4, definido por los objetivos dirigidos a expandir la empresa (-0,490).
Estos datos permiten sintetizar las características de los planes de gestión, dado que
la interconexión entre las variables indica claramente que existe dependencia entre el
incremento de las ventas como objetivo, sostenido en proyectos definidos que conlleven a
expandir el mercado de la empresa, todo ello a través del desarrollo de nuevos productos
con base en tecnología.
Una vez realizado el diagnóstico sobre la planificación en las PYMIS del estado Nueva
Esparta, a través del análisis univariable y multivariante se pueden distinguir las
siguientes características:
a. Las PYMIS están orientadas al mercado regional y la mayoría de sus actividades
comerciales se concentran en nichos de mercado pequeños y locales, un número
reducido abarca el mercado nacional y el ámbito de las exportaciones.
b. La gerencia de las PYMIS es asumida por sus propietarios en un 63% de las
PYMIS encuestadas; un 23% indicó que la responsabilidad de gestión es compartida
entre propietarios y gerentes.
c. La mayoría de las PYMIS poseen visión y misión; la definición de elementos como
el producto y el cliente dentro de la misión presentaron.
Mayor porcentaje de selección, lo que caracteriza el fundamento del negocio y son reflejo
de la búsqueda activa de la supervivencia en el mercado.
d. El establecimiento de políticas basadas solo en las experiencias gerenciales y las
formas de actuación rutinarias, demuestran la ausencia de criterios consecuentes con los
principios y métodos técnicos administrativos.
e. Las PYMIS, en su mayoría, generan proyectos orientados prioritariamente a la
producción y a la comercialización, señalando poca disposición para activar procesos que
requieren tecnificación, adopción de las tecnologías de información y el desarrollo de
nuevos productos.
f. Las proyecciones de ingresos en las PYMIS se fundamentan en las ventas,
mientras que las proyecciones de gastos se dirigen primordialmente al soporte de los
costos de producción.
CONCLUSIONES
- La función administrativa resulta imprescindible para las PYMIS, donde la determinación de los objetivos, requieren de un esquema formal de toma de decisiones que se forjen en planes de gestión con incidencia directa en el desarrollo del negocio y el manejo de sus recursos.
- La conformación de los planes de gestión en las PYMIS, aun cuando poseen misión, visión, objetivos, políticas, proyectos y estimaciones financieras de sus operaciones, no presentan un engranaje entre los mismos, dificultando la consecución del objetivo global, siendo lo complicado al realizar dicho plan asociar cada uno de esos proyectos, planes operativos y financieros con el objetivo al que contribuye, además de la claridad en cuanto a la consistencia del plan de gestión para ligar el corto con el largo plazo. Se considera que las señales sobre el redireccionamiento de los objetivos hacia la innovación de los productos con el apoyo de la tecnología a través de proyectos específicos permitirá el crecimiento de la empresa y sus sostenibilidad basada en una planificación formal.
- De acuerdo a los enfoques de la administración, no solo la estructura de las empresas y las estrategias de mercado influyen en su funcionamiento, sino también su estilo gerencial, donde un manejo centralizado, como es el caso de las PYMIS, podría afectar los niveles de crecimiento y competitividad.
- Las limitaciones por la capacidad financiera indican que aún existe resistencia a la inversión en materia de capacitación gerencial, dada la fragilidad percibida sobre la relación costo-beneficio, donde la formación y la incorporación de personal especializado en materia administrativa y estratégica se observan como una actividad costosa.
- Existen debilidades importantes en la función gerencial asociadas a la inexistencia de objetivos consolidados, metas y estrategias de ventas que fortalezcan las proyecciones de ingresos de las PYMIS, lo cual sumado a la situación coyuntural venezolana y la variabilidad en sus políticas al respecto de los factores económicos afecta notoriamente su capacidad competitiva.
- Las características obtenidas a través de la investigación, en comparación con estudios originados a través de la CEPAL, presentados por Buitelaar (2010) sobre la situación de las PYMES en América Latina, demuestra que existe concordancia entre elementos como la heterogeneidad, definida por micros pequeñas y medianas empresas dinámicas, la aproximación para asegurar la sobrevivencia, competitividad y empleo, la carencia de estructuras profesionales, además de la propagación de programas institucionales, por parte del Estado, con insuficiente asignación de recursos financieros.
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